Организационная зрелость и управление кризисами: Как компания становится системой - Дмитрий Авдосьев

«Хаос и интуиция» – фаза высокой предпринимательской концентрации, полная энергии и подвижности. Основатель лично участвует в решении всех вопросов – от заключения сделок и выплат зарплат до выбора логотипа. От него зависят мотивация команды, удержание клиентов, оперативность, инновации. Управление строится на его импульсах, а результаты зависят от его изобретательности, адаптивности, скорости реакций на новые вызовы.

Компания при таком типе организационного поведения вполне может быть живой, динамичной и даже успешной, но этот успех достаточно хрупок: в решениях, принимаемых интуитивно, нет повторяемости, а значит, и устойчивости. Фактически организация живет сегодняшним днем: будущее – это горизонт идей, а не планов, прошлое – легенда, а не опыт, управление – ежедневная импровизация, а не система.

Структура и организационная логика как управленческие инструменты на стадии хаоса отсутствуют. Должности и задачи распределяются стихийно, зоны ответственности зачастую пересекаются или вовсе не определены. Накопленные опыт и знания не фиксируются, процессы не передаются, обучение не ведется. Если какой-либо сотрудник увольняется – возникает вакуум, который невозможно оперативно заполнить.

Культура и ценности не сформированы, организация живет по негласным правилам, которые создают иллюзию лояльности: «Наша компания – это большая семья», «Мы своих не бросаем», «У нас все по-человечески». Климат в коллективе при этом зависит от эмоционального состояния собственника: сегодня он вдохновлен – и команда чувствует прилив сил, завтра он раздражен – и на людей обрушиваются претензии и неожиданные задачи. Коммуникации внутри компании выстраиваются на основе «связей»: кто ближе к центру принятия решений, тот более осведомлен о положении дел. В моменты кризиса такой подход нередко приводит к хаосу, но уже в другом смысле – в смысле беспорядка.

Один из главных парадоксов этапа хаоса и интуиции – внешняя иллюзия движения. Компания что-то производит и продает, нанимает сотрудников, клиенты приходят и уходят. На этом фоне укрепляется миф, что никакая система не нужна: зачем что-то менять, если все и так работает? Это когнитивная ловушка, в которую попадает не только собственник, но и его окружение. Попытки формализовать процессы или делегировать полномочия вызывают страх, что все развалится, но развиваться в таком режиме компания не может – ее возможности ограничены личным ресурсом основателя.

Именно здесь формируется ключевая развилка: организация либо застревает в дне сурка с его перегрузками, текучкой и повторяющимися ошибками, либо переходит к следующему этапу зрелости – формализации и первичной структуризации. Но для перехода нужно признать ограниченность текущей модели работы, а пока этого признания нет, хаос остается удобным оправданием и привычным укрытием – и нужно научиться видеть в нем не только свободу, но и предел.

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ НА УРОВНЕ ХАОСА

Формально стратегии на этом этапе не существует – она заменена интуицией, энергией и ситуативными решениями собственника. Попытка заглянуть в будущее для него – роскошь, отвлекающая от реального, острого «сейчас», а стратегическое мышление – личный способ выживания, который невозможно отделить от эмоционального состояния и текущего контекста.

Типичная логика собственника

Вот характерные фразы, которые иллюстрируют логику собственника на этапе хаоса:

● «Сейчас бы выжить – потом разберемся».

● «Я сам решу, куда мы идем».

● «Мне не до планов – нужно кормить людей».

● «О стратегии можно думать, когда есть инвестиции».

● «Мне нужны деньги на счете, а не презентации».

Эти высказывания – не проявление слабости, а попытка сохранить контроль в среде высокой неопределенности. Они показывают, что стратегия воспринимается как неуместная, «чужая» деятельность, не имеющая отношения к живому, реальному бизнесу, где «горит все и сразу».

Чем подменяется стратегия

Вместо стратегии действуют:

● Личное ощущение собственника: «Мне кажется, нужно двигаться туда».

● Реакция на внешнюю ситуацию: «Делаем как хочет клиент».

● Подражание: «У конкурента сработало – давайте попробуем повторить».

● Идеи без механизма реализации: «Было бы круто выйти в онлайн».

● Операционная активность: «Нам просто нужно больше продавать».

На практике решения принимаются на базе эмоциональных или ситуативных триггеров – страха, давления, чужого примера, аврала, текущих возможностей, – а не на основе анализа, собранных данных и системных сценариев.

Почему стратегия невозможна

● Организация живет только в настоящем.

Собственник и сотрудники сосредоточены на сиюминутных задачах, будущее не планируется.

● Постоянно возникают кризисные ситуации.

Бизнес «горит», и о будущем думать некогда: нужно тушить пожары.

● Нет командной включенности и рефлексии.

Все решения принимает один человек, остальные лишь исполняют их. Ответственность не разделена, опыт не накапливается.

● Мешает стремительность собственника.

Любая попытка проработать стратегию заканчивается указанием: «А теперь быстро продайте!»

Итак, стратегия на этапе «Хаос и интуиция» не просто слабо выражена – она невозможна как функция, поскольку для ее формирования нет необходимых условий: стабильности, субъектности команды, привычки к осмыслению. Управление компанией – импровизация, будущее – угроза, а единственный источник решений и возможных перемен – сам собственник. Все это делает «стратегию» глубоко персонализированной, уязвимой и ограниченной.

Структура компании на уровне хаоса

Если стратегия на уровне хаоса существует в виде импульсов и реакций, то структура – в виде впечатления, которое складывается из личных привычек сотрудников, текущей оперативной нагрузки, уровня близости и доверия в коллективе. Это не системная структура компании, но ее прообраз – предструктура, то есть зачаточная, «неформализованная» форма. Такая «структура» не опирается ни на процессы, ни на роли, ни на правила – и меняется ежедневно. Ее невозможно зафиксировать, описать или проанализировать, а следовательно – передать, например, новому сотруднику. Но именно в ней зреют потенциальные сбои и кризисы, которые могут повлиять на рост, управляемость и устойчивость организации.

Рассмотрим подробнее элементы, из которых состоит предструктура компании, находящейся на этапе «Хаос и интуиция».

Организационная структура

Мы уже говорили, что все ключевые решения, процессы и задачи на уровне хаоса зависят от собственника, а вся структура компании – это его окружение, разделенное по отношениям, но не по функциям. Часто даже сами сотрудники не могут сказать, кому подчиняются, кто их руководитель и входит ли в их задачи то, о чем их просят. Это порождает эффект управленческой неопределенности: все делают много, но результат плавающий.

Организационная структура компании на этапе хаоса выглядит следующим образом:

● Она невидима.

Даже собственник не представляет себе ее целиком, она нигде не зафиксирована.

● Ее не обсуждают.

Никто не знает, кто за что отвечает, но все делают «как принято».

● Она ведет к непредсказуемости.

Распределение полномочий может измениться в любой момент – в зависимости от контекста, ситуации, настроения собственника.

Функциональная структура

В любой компании есть отделы: продажи, логистика, бухгалтерия и так далее. В организации, находящейся на уровне «Хаос и