Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

с которой тоже надо работать – увеличивать поставки, расширять продаваемый ассортимент, сохранять хорошие отношения. И постепенно объем работы с действующими клиентами настолько вырастает, что на поиск новых клиентов уже не хватает времени. Ведь постоянные клиенты требуют достаточно много внимания, иначе их могут увести недремлющие конкуренты.

Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать, появляется большой объем документооборота (счета, накладные, акты, сертификаты, сверки).

В результате все это приводит к тому, что менеджер тратит большую часть своего времени (или даже все время) на работу с постоянными клиентами.

И к этим организационным причинам, которые мешают целенаправленно заниматься привлечением новых клиентов, примешивается еще один интересный психологический аспект, который подкрепляет и закрепляет эту тенденцию.

Как вы думаете, что легче: продать что-то постоянному клиенту или найти нового и что-то продать ему?

Надо понимать, что «холодный» обзвон – это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из-под палки менеджеры будут делать обзвон. Но когда я спрашиваю у руководителей «Сколько раз в день ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5—10 звонках в неделю (!). Представьте, вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Сколько же времени понадобится, чтобы прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть.

Ответ очевиден. Если сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую, приятную работу, а сложной избегать (кстати, так же будет поступать любой сотрудник не только в отделе продаж, но и на любой другой должности).

И, конечно, менеджеры боятся потерять заработок – ведь зарплата большинства из них привязана к процентам от выручки (оборота) или маржи. Вести поиск новых клиентов – занятие весьма рискованное, с непредсказуемым результатом. Уж лучше уговорить на покупку кого-нибудь из действующих клиентов. Как говорится, «лучше синица в руке…».

Многие руководители пытаются изменить эту тенденцию и придумывают самые изощренные системы мотивации. Помните, я писал об этом? Менеджерам готовы были платить за любой, даже безрезультатный звонок по 100 рублей (см. с. 22). И они не звонили!

Итак, подведем первые итоги. Существуют два основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в традиционном отделе продаж.

– Организационный – менеджеры перегружены текущей работой с клиентами.

– Психологический – сотрудники стремятся избегать не комфортной сложной работы и боятся потерять в деньгах. Как показывает опыт, они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять.

Как выглядит типичный отдел продаж

Несмотря на большое количество видов бизнеса, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отделов продаж.

Например:

– деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду;

– выделение сотрудника (помощника менеджера) для оформления документов;

– введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

Схема 16. Типичная структура отдела продаж №1

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.

Территориальное или ассортиментное деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным (схема 16). Если деление происходит по территориальному признаку, то это удобнее по причине разной логистики, цены, менталитета клиентов и так далее. Если по ассортименту – то у каждой товарной группы своя специфика. Разобраться во всем этом одному человеку затруднительно.

Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформлять большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера (схема 17).

Схема 17. Типичная структура отдела продаж №2

За годы работы над повышением эффективности отделов продаж мы собрали статистику, которая показывает, что в среднем на менеджерах «висит» 45—80 различных функций.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж существуют.

Во-первых, это понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.

Во-вторых, на начальном этапе развития компании непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают все). Так развивается любой бизнес. Сначала дело начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом они начинают «зашиваться», нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т. д. Постепенно начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее каждый делает максимум разнообразных дел.

Так и в отделе продаж. Сначала работает один менеджер, потом двое, трое… И каждый новый учится делать то же самое, что делают другие, и выполняет те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их оказывается очень много! Однако минусов у традиционной структуры отделов продаж гораздо больше.

– Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

При организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, непонятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

– На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. Через три месяца 60% разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся получают какие-то результаты. Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать?

И часто любая его продажа – это некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3 до 6 месяцев.

– Универсальность порождает конкурентов. Зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес. Об этом я уже писал ранее.

– Ошибки в работе. Ни один человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

Многие руководители замечали, что у того менеджера, который классно продает, почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало, все бумаги в аккуратном состоянии. Вывод напрашивается сам собой: в одном человеке очень редко сочетаются активность, эмоциональность при работе с клиентом и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

Можно ли найти специалиста, который бы хорошо занимался документооборотом, рекламации отрабатывал, новых клиентов находил и с постоянными всегда дружил, да еще и вам вовремя отчеты сдавал?

Руководитель обычно рассуждает: «Я сам был менеджером по продажам, и все это успевал делать. Я найду таких же, у них все тоже будет получаться».

Только не забывайте – не все хотят быть руководителями!

Мне нравится следующая классификация людей:

– 15% людей готовы сами проявлять инициативу в работе и делать ее наилучшим образом. Их достаточно обучить, предоставив современные знания, инструменты и методики.

– 60% людей могут работать качественно, но только если их активно направлять и подталкивать. Их мало обучить – ими надо управлять, их надо правильно стимулировать и контролировать.

– 25% людей, как ни старайся, ничего не будут делать так, как надо.

Если вы относитесь к первой группе, не надо проецировать свои качества на других.

Посмотрите на схему 18. Даже при беглом изучении видно, что из двенадцати блоков лишь три относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся к обслуживанию либо клиента, либо отдела продаж. То есть от 40 до 90% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще!

Вы все еще думаете, что один человек может одинаково хорошо выполнять все двенадцать совершенно разных блоков функций?! Этого не было даже в первобытном обществе.

– Низкая производительность труда из-за постоянных переключений на разные виды работ.

Помните «эффект пилы»?