Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

с широкими полномочиями интересы бизнеса игнорировать нельзя, взаимоотношения выстроены совсем иначе. Цель — найти решение, которое выгодно и эффективно как для клиентов, так и для разных подразделений компании.

Хотя реальная совместная работа по большей части осуществляется между менеджером по продукту, дизайнером и инженерами, здоровое взаимодействие со стейкхолдерами также строится на основе сотрудничества.

Предназначение менеджера по продукту — не «выполнять требования» стейкхолдеров, но и не диктовать им свои решения. Сильный менеджер по продукту понимает, что каждый стейкхолдер несет ответственность за тот или иной ключевой аспект бизнеса и является ключевым партнером в процессе выработки решения, которое будет эффективным и устроит всех.

Наглядный пример такого взаимодействия — правовые последствия появления нашего продукта, связанные, например, с конфиденциальностью, с соблюдением законодательства или требований регулятора. Стейкхолдер-юрист в этом случае выступает вашим партнером, помогает разобраться в ограничениях и оценить приемлемость разных подходов.

Как и в остальных случаях, конструктивные отношения сотрудничества имеют условием то, что менеджер по продукту выполнил свою «домашнюю работу» и, следовательно, способен быть эффективным партнером для стейкхолдера, а не просто неким посредником, фасилитатором или менеджером проекта.

Все это вдвойне важно, когда речь идет о сотрудничестве с топ-менеджментом компании. Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше вопросов находится в сфере его интересов: клиенты, бренд, доходы, соблюдение законодательства и требований регулятора. И тем более важное значение имеет для менеджера по продукту тот факт, что он делает «домашнее задание».

Сотрудничество со стейкхолдерами и топ-менеджментом предполагает умение внимательно слушать, стараться понимать ограничения и тщательно продумывать решения, которые бы устроили и клиентов, и наш бизнес.

Добросовестная работа над созданием продукта — дело нелегкое, но приносит гораздо больше удовлетворения, если у вас установились прочные отношения сотрудничества с ключевыми стейкхолдерами.

Это взаимодействие начинается с обучения: в процессе коучинга руководитель рассказывает членам команды о роли каждого стейкхолдера, объясняет, какое место в создании продукта он занимает, что его интересует и беспокоит, что ему нужно, чтобы преуспеть в своей работе.

Как заложить фундамент доверия

Работа над созданием продукта в наше время предполагает тесное взаимодействие между людьми. Особенно это касается менеджеров по продукту.

Даже если вывести за скобки внешних участников, таких как продавцы, аналитики, пресс-служба и клиенты, то список внутреннего персонала, с которым менеджер по продукту должен работать, остается довольно внушительным. В него входят как люди, работающие совместно с продуктовой командой (инженеры, дизайнеры, аналитики данных, исследователи пользовательского опыта, другие менеджеры по продукту и т. д.), так и разного рода топ-менеджеры и стейкхолдеры (специалисты по продажам, маркетингу, управлению рисками, юристы, основатели компании, потенциальные клиенты и т. д.).

В современных продуктовых организациях эффективность менеджера по продукту зависит от его умения взаимодействовать с самыми разными людьми. Он должен учитывать планы и задачи других, одновременно продвигая собственную повестку.

В некоторых случаях менеджерам по продукту требуется коучинг, чтобы понять: доверие легче всего выстроить до того, как оно вам понадобится. И это требует целенаправленных усилий.

Попробуйте сделать следующее упражнение. Попросите менеджера по продукту составить список сотрудников, с которыми он регулярно взаимодействует. Добавьте в список стейкхолдеров, чье участие необходимо на регулярной основе. Затем выделите трех-четырех сотрудников, которые вернее всего помогут получить успешный конечный результат в работе. А потом выделите одного-двух сотрудников, с которыми менеджер по продукту больше всего боится иметь дело. Поздравляю! Вы составили список тех, с кем он должен наладить отношения.

Как ему это сделать?

Посоветуйте познакомиться с этими людьми получше. Можно побеседовать за чашкой кофе или пригласить на совместный ланч. Подойдет и видеозвонок, если личная встреча невозможна.

Порекомендуйте ему узнать, чем эти люди интересуются помимо работы, и, если это приемлемо, поделиться с ними своими интересами. Такое общение означает искренность и закладывает основу доверительных отношений.

Не каждый сочтет подобное общение удобным, поэтому ничего не навязывайте. Напомните лишь, что, приложив немного усилий, можно сильно продвинуться в установлении доверия.

Что касается людей, которые особенно важны для работы менеджера по продукту, можно подумать о регулярном общении с ними в чате — возможно, раз в неделю или в две. Этот чат не для решения рабочих вопросов, а для установления взаимопонимания и доверительных отношений.

Конечно, задача усложняется, если менеджер по продукту работает с людьми, которые находятся в разных городах или странах. В таких случаях он может выделять дополнительное время на телефонные разговоры, не связанные с решением рабочих вопросов.

Взаимодействие на основе взаимного доверия происходит более гладко. Высказывать разные точки зрения на профессиональные темы легче, если обе стороны не принимают разногласия близко к сердцу. Работа приносит большее удовлетворение, когда ты делаешь ее с симпатичными тебе людьми.

Глава 18. Синдром самозванца

У меня особое мнение насчет синдрома самозванца.

Во-первых, хочу пояснить, что здесь речь не идет о тяжелом психическом расстройстве. Я знаком с людьми, оказавшимися в такой ситуации, и никто из них не станет использовать мягкий термин «синдром самозванца», чтобы описать тот серьезнейший уровень тревожности, с которым им приходится иметь дело.

Также хочу пояснить: я убежден, что синдром самозванца, в общепринятом смысле этого термина, — это феномен вполне реальный. Большинство психически здоровых людей (по крайней мере те, кто не влюблен в себя до эгоистичного самозабвения) склонны сомневаться в себе и ощущать неуверенность в моменты, когда нужно отстаивать свое мнение. Когда я (Марти) занимаюсь коучингом, то всегда подчеркиваю, что ощущать такой страх — нормально, и со мной это тоже происходит.

Во-вторых, я считаю важным признание того факта, что самозванцы — это вполне реальное явление. Меня всегда смущает и расстраивает то, как много людей в соцсетях, в статьях и книгах, на конференциях пропагандируют полный — во всяком случае, на мой взгляд — вздор. Особенно досадно, когда речь идет о сферах высокотехнологичных продуктов и дизайна.

Мне кажется, синдром самозванца — это очень здоровая и необходимая эмоция, это важный сигнал, который нам посылает мозг. Большинство людей, увы, понимают этот сигнал неправильно. Они думают, что это просто естественный страх и комплексы, они есть у всех, нужно лишь преодолеть свои тревоги и оставить их в прошлом.

Но я интерпретирую данный сигнал совсем иначе. Таким способом мозг предупреждает меня о последствиях, если я не сделаю свою «домашнюю работу», не подготовлюсь надлежащим образом. Страх показаться беспомощным, невежественным — вот что заставляет меня сидеть допоздна. Готовиться, учиться, размышлять, писать, репетировать и повторять выученное.

Важнее всего то, что страх показаться беспомощным заставляет меня также проверять мои