Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

дали. Потому что до вас обращался в алма-атинские компании, но они не заточены именно под мебель. И за ту книгу продаж, которую они нам писали, мы заплатили денег немеренно, при этом не получили вообще результата никакого… Ну, там 2—3 пункта каких-то для себя взяли и внедрили у себя, касающиеся этики и торговли, а в остальном – ни о чем.

Ваша «Методика» более детальная, в принципе там доступно все объясняется. И видеоматериал нам очень сильно помог! Потому что без видеоматериала пытались вдолбить в людей через чтение «Методики», читали и рассказывали – ничего не получалось… Как только мы стали работать с вашими видеоматериалами, у нас получилось достучаться до сотрудников».

До начала проведения видеозанятий предварительно высылается теоретический материал, чтобы не терять время на лишнее объяснение. Скачать пример проведения такого урока можно на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Система из 26 тренингов по техникам продаж мебели для отработки навыков на рабочих местах». В нем расписано каждое действие ведущего с готовыми фразами для произнесения, заданиями для продавцов и объяснением теоретической части. Рекомендую внимательно изучить эту информацию и Компаниям-оптовикам, так как по аналогии вы сможете организовать обучение сотрудников дилеров.

Ежемесячно

Каждый месяц надо пополнять корпоративную базу знаний историями успеха продавцов, применивших ту или иную технику продаж и рассылать их остальным.

Также необходимо давать читать новый материал, связанный с продажами. Это могут быть фрагменты книг, статьи о продажах, новые разделы «Методики продаж».

И продолжать контролировать изученное.

Ежеквартально

Каждый квартал имеет смысл проводить аттестацию персонала по пройденному материалу, стандартам продаж. По результатам аттестации могут быть присвоены другие категории, проведено обучение на устранение выявленных пробелов в знаниях и умениях продавцов.

Также в этот период надо проводить акции «Тайный покупатель». При внедрении стандартов надо охватывать проверками максимальное количество продавцов, при регулярной деятельности достаточно 25—30%. Отчеты «тайных покупателей» надо высылать всем продавцам компании. А тому, кого проверяли, руководители обязаны дать обратную связь, обсудить с ними итоги проверок, поставить задачи по исправлению выявленных недостатков (если таковые имелись). Если такая работа руководителями проводиться не будет, то и эффект от такого рода проверок будет низким.

Два раза в год

Ни одна компания не может существовать в замкнутом пространстве, поэтому нужно обращаться к внешним специалистам – консультантам, бизнес-тренерам, которые внесут новую струю в деятельность компании. Все компании-лидеры не останавливаются на достигнутом и продолжают учиться. Может быть поэтому они и стали когда-то лидерами? Тема и формат консультаций и обучения выбираются исходя из текущих потребностей компании. Важно не только найти хороших исполнителей, главное – правильно сформулировать задачу. Поэтому обращайтесь к экспертам, которые могут вам в этом помочь. Примеры корректной постановки задачи и выбора способа решения приведены на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Блог эксперта», статья «Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос».

Чтобы упростить процесс обучения, вами должен быть подготовлен комплект документов:

1) стандарты продаж. Еще лучше «Корпоративная книга продаж», в которую собраны сведения о компании и характеристики материалов;

2) справочник по материалам, комплектующим, фурнитуре с их основными характеристиками;

3) каталоги продукции;

4) видеоматериалы;

5) карточки товаров, см. таблицу 8 «Ассортиментная карта продавца».

Любой ассортимент стоит разбить на карточки, которые будет удобно изучать продавцам, начиная от стажеров и заканчивая старожилами. Ассортимент пополняется, меняются технологии изготовления, материалы, цвета, размерный ряд – во всем этом можно запутаться, если не структурировать информацию. Если же информацию о товаре вы разложите на четыре конкретных блока, как в примере, то такими карточками можно пользоваться во время разговора с клиентом.

Если вы что-то забыли, то очень легко открываете карточку соответствующего товара и видите его основные характеристики. Когда покупателя не устраивают сроки изготовления данной коллекции, либо цена, в карточке указаны замены по этим критериям. Есть подсказка, что можно дополнительно предложить клиенту для того, чтобы больше продать, увеличить средний чек. Чем больше продавец продаст, тем больше заработает!

Таблица 8. Ассортиментная карта продавца

Кому в компании заниматься обучением?

Если вы думаете, что менеджер по персоналу или управляющий салона справится сам, то ошибаетесь. На них и так «висит» большое количество функций, которые надо выполнить в течение дня, и на обучение время выделяется по остаточному принципу. Поэтому уже при двадцати продавцах необходимо выделение отдельного человека на их обучение. Руководитель может схватиться за голову: «Я один. Нет ни старших продавцов, ни администраторов, ни управляющих. Где взять бизнес-тренера? Магазины разбросаны по районам, области, городам, странам…». У больших компаний будут свои «неврозы»: пробовали – не получилось, не работает так, как надо, низкая отдача от обучения и т. д. И общая для всех проблема – нет времени. Подойдите к этому вопросу рационально, используя критерии ФУНКД® для организации обучения в компании. На первом этапе или при меньшем количестве продавцов за разные блоки обучения могут отвечать сотрудники разных должностей. За ежедневную проверку речевых модулей – менеджер по персоналу и/или управляющий, за еженедельные занятия – управляющий, за аттестацию и ежеквартальные тренинги – менеджер по персоналу, что-то можно отдать на аутсорсинг.

Если компания разрастается, постоянно идет набор новых продавцов, расширяется ассортиментная линейка и не устраивает при этом квалификация персонала, то впору подумать о внутрикорпоративном Учебном Центре. Его основные функциональные единицы представлены на схеме 29 «Структура Учебного Центра». Я специально не поставил иерархические связи, так как в каждом случае это может быть свой вариант. К тому же не обязательно, что на каждую функцию нужен отдельный специалист. Как вы должны уже понимать, прочитав главу с описанием критериев ФУНКД®, сначала просчитывается загрузка по блокам работ, а потом уже принимается решение о совмещении функций или выделении в отдельную должность. В небольших компаниях все пять блоков, не беря во внимание «внештатных бизнес-тренеров», могут выполняться одним-двумя сотрудниками. И ваш тренинг-менеджер может обучать не только своих, но и сотрудников дилеров.

Схема 29. Структура Учебного Центра

Задачи, которые должны решаться Учебным Центром:

– введение стажеров в должность и снижение оттока новичков за счет правильно организованных адаптационных процессов;

– повышение квалификации нового и действующего персонала;

– поддержание знаний действующих продавцов в части, касающейся технологий и стандартов компании;

– периодическая оценка текущего уровня персонала, проведение аттестаций;

– подготовка управляющего состава к выполнению задач по развитию сети;

– проведение мероприятий по повышению лояльности персонала;

– формирование кадрового резерва.

Как бы хорошо у вас не был организован процесс обучения, в голове вы постоянно должны держать основную мысль: обучение не должно идти в отрыве от контроля и мотивации. Как только что-то из этих компонентов упускается, то рушится вся система.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Теона Мкервалидзе, маркетолог компании «Квейк», www.kvaik.ru, г. Зеленоград

«Мы являемся прямыми дилерами российских фабрик «Лером» (корпусная мебель эконом-класса из г. Пензы), «Юта» (классические столы, стулья и корпус с массивом из Заволжья класса среднего/бизнес) и ряда других, а также производителей сопутствующих товаров. Работаем в нескольких направлениях: оптовая торговля, розница, интернет-продажи.

К началу 2014 года у нас было 14 салонов общей площадью более 2500 кв. м. (от 85 до 600 кв. м.). Продавцы наши (всего 49 человек, в смену работало от 1 до 7 вместе с новичками) больше работали по интуиции, большая часть из них находилась в «зоне комфорта» и ничего не хотела менять, а «звезды» -продавцы устанавливали свои «правила игры». Рентабельность салонов оставляла желать лучшего.

Мы поставили себе четкие цели на 2014 год:

1) вывести рентабельность розничной сети на положительный результат с сохранением/увеличением оборотов;

2) каждая точка сети должна полностью себя окупать со всеми прямыми и косвенными затратами за годовой временной промежуток.

Начали с того, что закрыли два неперспективных магазина. Ввели должность «Территориальный управляющий» вместо