Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

Если же цикл переговоров до заключения сделки занимает 6—8 месяцев, нужно перераспределять фонд оплаты труда в сторону увеличения оклада, иначе менеджер просто «не доживет» до получения премии. В этом случае (при том же ФЗП) его оклад должен составлять 25 000 рублей.

2. Требования к виду деятельности.

Например, в отделе продаж работают callменеджеры, менеджеры по документообороту, менеджеры по продажам, персонал, обрабатывающий заказы. Характер деятельности на этих должностях весьма различается – у кого-то работа монотонная, требующая усидчивости, у кого-то эмоциональная. И люди, работающие на этих местах, подбираются соответствующие, с разным темпераментом. Например, менеджер по продажам – это, чаще всего, человек эмоциональный, зажигающий, человек, который должен уметь убедить клиента. У менеджера по документообороту, наоборот, характер деятельности спокойный, рутинный. Соответственно, у этих людей будет разное отношение к распределению окладной и переменной частей. Представьте себе бухгалтера, который получает не оклад, а проценты от вовремя сданных в налоговую инспекцию отчетов! Спокойный характер деятельности подразумевает больший оклад и меньшую переменную часть.

3. Категории продавцов.

Необходимо также предусмотреть линейный рост персонала и, соответственно, различный подход к оплате труда. То есть продавцы и менеджеры должны быть распределены по категориям ученик, стажер, продавец первой категории, продавец второй категории, продавец-«звезда». У каждой категории должен быть свой фонд оплаты труда и свое сочетание окладной и переменной частей зарплаты. Например, у стажера должен быть оклад и небольшая часть процентов от продаж, так как на стадии обучения продаж у него будет мало. Когда стажер переходит в категорию продавца, можно уменьшить окладную часть и повысить процент от продаж, чтобы повысить рентабельность.

Примеры внедренных систем оплаты труда для розницы и опта

Пример внедрения системы оплаты труда См. «Историю, основанную на реальных событиях» со с. 46

Точки контроля работы на должности продавец-консультант:

– объем личных продаж (выполнение плана);

– количество сделок;

– товарная матрица;

– количество ошибок при оформлении дизайн-проекта;

– чек-лист.

В тот момент фонд оплаты труда в компании составлял лишь 25 000 рублей. Мы сделали оклад 12 000 рублей (800 рублей за выход в смену) и премию 13 000 рублей, которая выдавалась полностью при условии, что соблюдались все точки контроля.

Было замечено, что продавцы не обслуживают всех покупателей, а выбирают себе «хороших». Поэтому был введен подстраховочный показатель – количество сделок.

Поскольку в основном продавался ходовой товар с низкой наценкой, а часть товара вообще числилась неликвидной, мы разработали матрицу товаров, куда заложили нужные группы товаров, в том числе и неликвиды, от которых надо было избавиться как можно быстрее и высвободить «замороженные» в них деньги.

Небольшая часть была отдана под командную работу, так как в смену одновременно работало 6—8 продавцов.

Таблица 14. Пример системы оплаты труда на должности продавец-консультант

Так как часто возникали конфликты с клиентами из-за ошибок в документах при оформлении заказов и отрисовке дизайн-проектов, была введена точка контроля и для этих случаев.

Таким образом, мы установили четыре точки контроля, которые должны были помочь увеличить рентабельность, и еще две для решения дополнительных задач.

Этим точкам контроля была присвоена разная значимость, которая показывала, чего ждут от продавцов в большей степени, а также минимальный порог продуктивности, при достижении которого начинала выплачиваться премия.

В результате внедрения этой системы оплаты труда продавцы перестали быть избирательными по отношению к клиентам. Ведь для того, чтобы соблюдать план по количеству сделок, они вынуждены были продавать любой товар. Соответственно, увеличился товарооборот компании.

За два месяца было распродано 80% неликвидного товара, потому что продавцы понимали: они не получат премию полностью и не выйдут на максимум своей зарплаты, если не начнут продавать другие виды товарных групп. В целом продажи тоже поднялись.

Пример внедрения системы оплаты труда См. «Историю, основанную на реальных событиях» со с. 165

Точки контроля на должности менеджер отдела оптовых продаж:

– выполнение личного плана по отгрузкам (отдельно по корпусной и мягкой мебели);

– выполнение личного плана по продажам новой коллекции;

– выполнение личного плана по приходу денег; ведение клиентской базы (план по полноте заполнения карточек клиента).

Вы помните, в истории, рассказаной ранее, менеджеры не могли продавать новую коллекцию.

Помимо реструктуризации отдела продаж была изменена система оплаты труда менеджеров. Мы разбили весь ассортимент на очень простые, понятные товарные группы: корпусная мебель, мягкая мебель и новая коллекция. Поскольку в этой компании проще было отслеживать отгрузки, а не приход денег, мы установили планы по отгрузкам для каждой товарной группы. Так как товар отпускался по предоплате, то выполнение личного плана продаж происходило почти автоматически, надо было лишь вовремя выставлять счета и контролировать у небольшой части клиентов дебиторскую задолженность.

Таблица 15. Пример системы оплаты труда на должности менеджер отдела оптовых продаж

Такие показатели в системе оплаты труда помогли сформировать правильную модель поведения менеджеров – они начали продавать новую коллекцию. Подтянулись продажи и корпусной мебели.

Хочу закончить эту главу словами Питера Друкера: «Лучше быть не хитроумными, а здравомыслящими». И добавить – лучше не искать хитроумный способ мотивации, а продумать технологию продаж, которая позволит получать хорошие результаты с персоналом средней квалификации и мотивации.

Очень важно просто не сдаваться.

Стивен Хокинг, английский физик

Внедрение новой технологии продаж. Риски. Возможности

Что мешает компаниям меняться?

Любая компания существует в равновесном состоянии, пусть и не всегда оптимальном для ее развития и благополучия. Чтобы начать изменение, требуется вывести ее из этого положения. Вот тут и начинается самое непредсказуемое!

При поиске информации о внедрении различных изменений в деятельность компаний я провел большое исследование и обнаружил, что существует огромное количество моделей проведения. Вот лишь некоторые из них:

– модель И. Ансоффа;

– модель хозяйственного реинжиниринга;

– модель «переходного периода»;

– модель «постепенного наращивания»;

– модель EASIER; модель К. Левина;

– модель индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина;

– модель Грейнера;

– модель, основанная на фазах системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку);

– модель прерванного равновесия Е. Романелли и М. Ташман;

– модель развивающихся изменений.

Все модели сводились к трем мыслям, высказанным в 1947 году Куртом Левином, изначально немецким, а затем американским психологом: «разморозь», измени, «заморозь». Самой главной проблемой оказалось то, что ни одна модель не давала конкретных шагов, которые нужно сделать, чтобы изменения в компании пошли с минимальным сопротивлением и максимально быстро и эффективно. И нам пришлось в течение более чем двенадцати лет постепенно нарабатывать свои мероприятия по внедрению новых технологий продаж.

Наш опыт проведения изменений за эти годы показал одно: «Будет хуже, чем вы думаете».

Когда в компании начинается частичное или полное внедрение новой технологии продаж (Например, только стандартов продаж, системы оплаты труда, стандартов мерчандайзинга), возникает огромное количество задач, которые приходится решать параллельно. Да, эффект увеличения продаж, конечно, будет. Это доказывают все истории нашей работы с клиентами и высказывания руководителей многих мебельных компаний.

Но компанию начинает «трясти» в разных направлениях. Тут тебе и скрытое сопротивление персонала, и открытый саботаж, и текучка кадров, и демотивация самих руководителей, начинающих изменения на позитивной волне и с благими целями и столкнувшихся с нежеланием персонала что-либо менять, и постоянная нехватка времени, которое уходит на другие оперативные дела.

В результате эти благие начинания могут постепенно завязнуть в зыбучем песке повседневной реальности. Этому способствуют три основных фактора:

1) психологические установки, которые сидят в голове у каждого владельца бизнеса, топменеджера и любого активного человека (их, обычно, не более чем 10% от всего рабочего персонала) и мешают проводить изменения. Об этом я много писал в начале книги.