Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Вот почему мы говорим, что воплощение в жизнь видения продукта в значительной мере является рискованным предприятием, своего рода прыжком веры. Мы делаем ставку на самих себя: надеемся, что сможем найти решение, которое позволит выполнить обещание, выраженное в видении продукта.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕКРУТИНГА

Сильные специалисты по продукту стремятся работать над какими-то значимыми проблемами. Они хотят работать над чем-то неординарным, всеобъемлющим. Они хотят быть миссионерами, а не наемниками.

Поэтому вы можете рассказывать кандидатам о большой зарплате и льготах для сотрудников, показывать им комнату с настольным футболом, но лучших специалистов по продукту больше всего интересует ваше видение продукта.

Мы уже упоминали о важности тщательного подхода к укомплектованию штата компетентными менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.

Видение продукта является для вас, как для руководителя, самым мощным инструментом для достижения этой цели. Видение должно быть привлекательным для кандидатов, и вы, как руководитель, отвечающий за поиск и набор персонала, должны уметь убеждать.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ «ЕВАНГЕЛИЗАЦИИ»

Вы должны убедить не только потенциальных сотрудников.

Топ-менеджмент вашей компании, инвесторы, стейкхолдеры, сотрудники отделов продаж и маркетинга, служба поддержки и работы с клиентами и ключевые инфлюенсеры из разных подразделений компании и за ее пределами — вам нужно добиться, чтобы все они понимали, каким окажется будущее, которое вы стремитесь создать.

Почему? Потому что все они в той или иной степени станут помогать вам полностью раскрыть потенциал вашего видения.

Еще один важный момент, особенно для продуктовых лидеров. «Евангелизация» — это процесс, который никогда не заканчивается. Вы должны быть готовы многократно повторять свои идеи одним и тем же людям, и вы должны понимать, что нет никаких гарантий, что человек, которого вы убедили сегодня, не изменит своего мнения завтра.

Чем лучше поделиться: видением продукта или дорожной картой?

В компаниях с собственной службой продаж, которая работает с крупными компаниями, довольно распространена практика, когда сотрудников просят ознакомить нынешних или потенциальных клиентов с дорожными картами продукта.

Важно понимать, чем это обусловлено. Клиенты или потенциальные клиенты делают значительную ставку на вашу компанию. Они понимают, что покупают не просто ваше нынешнее предложение — они покупают ваше предложение на будущее, обычно на много лет вперед. Поэтому с их стороны вполне разумно убедиться, что вы идете в своих разработках в том же направлении, которое они считают подходящим для себя.

Стандартный способ осуществить это намерение — попросить ознакомиться с дорожной картой, так как обычно это единственно возможный вариант.

Опытным специалистам по продукту известно, что в этом есть загвоздка: многие специфические функции продукта, если не большая часть, которые, по нашим расчетам, обеспечивают его ценность, в итоге не решают основную проблему и, следовательно, не обеспечивают желаемую ценность. Поэтому создание и выпуск той или иной фичи, которая не решает проблему, — это пустая трата времени, чего мы всеми силами стараемся избежать.

Вот почему лучше поделиться с клиентами нашим видением, нежели дорожной картой продукта.

Хотя клиенты обычно не пользуются этой терминологией, видение продукта — это именно то, чего они хотят.

С вашей точки зрения, лучше поделиться видением, чем дорожной картой продукта, так как в процессе получения новых данных вам, скорее всего, придется часто менять дорожную карту. Но если клиент принял решение о покупке на основе обещанной в дорожной карте функции или возможности, менять становится гораздо сложнее.

Известно, что некоторые компании рассматривают видение продукта как интеллектуальную собственность и не хотят этим делиться, но я предпочитаю скорее показывать видение, чем дорожную карту. Это реально помогает проверить и оценить наше собственное видение продукта.

Во многих компаниях вообще не разрешается делиться дорожной картой продукта, так как это можно интерпретировать как прогнозное заявление. В таком случае, если вы не предоставите обещанные результаты, наступят правовые последствия.

Разумеется, бывают случаи, когда вам задают конкретные вопросы, например: «Мы используем Salesforce.com. Прежде чем мы купим ваш продукт, можете ли вы сказать, будет ли ваше решение интегрировано с их платформой и если да, то когда?» Это вполне резонный вопрос. Будете вы интегрировать ваш продукт или нет — это стратегическое решение. Ответить на этот вопрос вы сможете, лишь если поймете природу и цель той интеграции, которая нужна, и если уверены, что это имеет значение для вас в целом, а не только в случае разового специального запроса. При положительном решении вопрос сроков будет рассматриваться как обязательство по обеспечению высокой добросовестности. Это понятие мы обсудим подробнее в части VII.

Помните: нужно проявлять твердость в видении, но гибкость в деталях. Делиться видением продукта — это хорошо, делиться дорожной картой небезопасно.

Видение продукта и архитектура

Видение продукта многое определяет.

Инжиниринговой организации необходимо видение продукта, чтобы архитектурные решения, которые они создают, могли служить потребностям этого видения.

При этом необязательно — и даже не особенно желательно, — чтобы инженеры создавали полную архитектуру, необходимую для видения продукта, одномоментным напряжением всех сил. Но им важно понимать, каким должен быть конечный результат, чтобы делать правильный выбор в процессе работы и избегать необходимости реинжиниринга, возможно неоднократного.

Например, видение предполагает, что продукт в итоге должен быть способен делать высокоточные прогнозы насчет персонализации пользовательского опыта. Даже если возможности машинного обучения и не являются насущной необходимостью, само понимание, что это вероятно в будущем, влияет на то, как инжиниринговая команда конструирует продукт.

Аналогичным образом видение продукта и архитектура существенно влияют на топологию команд (об этом в части V), особенно это актуально для платформенных команд, которые инкапсулируют базовые сервисы.

Архитектура продукта с опорой на видение становится особенно значимой в организациях, которые испытывают серьезные проблемы, связанные с так называемым техническим долгом (накопленными недочетами в программном коде или архитектуре, которые вынуждают прилагать усилия для их исправления).

Мало что расстраивает меня больше, чем организация с трудностями из-за значительного технического долга, которая в конце концов получает лидерскую поддержку и финансирование для серьезной работы по реплатформингу, но при этом не имеет видения продукта, чтобы на его основе создать новую архитектуру платформы. Поэтому инженеры вынуждены строить догадки насчет того, что потребуется в будущем, или просто создавать новую платформу, способную поддерживать то, что уже было создано, а не то, что понадобится в ближайшем будущем.

Глава 39. Принципы продукта и этика

Принципы продукта дополняют видение продукта, с их помощью формулируются ценности и убеждения, призванные