Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Причины, по которым наказания не применяются, кроются, во-первых, в том, что предприниматели придают мало значения вопросам найма и отбора персонала, а во-вторых, в отсутствии системы HR-управления. Если HR-стратегия не проработана должным образом, это негативно скажется на системе контроля за производительностью. К тому же как компания, так и люди подвержены закону возрастания энтропии: если мы не будем управлять ситуацией и контролировать ее, организация перейдет от порядка к хаосу. Когда внутренние затраты продолжают расти, эффективность всей компании резко падает и мы оказываемся еще более беспомощными.

Таким образом, управление организацией должно основываться на четких ценностях, с ясной системой вознаграждений и наказаний, где кнут важнее пряника. В итоге «боеспособность» компании часто определяется строгостью системы вознаграждений и наказаний. Сплоченность организации также создается благодаря этой системе: чем выше награды и строже наказания, тем сильнее сплоченность коллектива.

Компания должна вознаграждать тех, кто трудится больше, продвигать и поощрять героев и избавляться от тех, кто ничего не делает. В результате вся организация будет функционировать как поток: таланты будут приходить и уходить. Сначала необходимо избавиться от тех, кто не вносит существенного вклада, а затем привлечь тех, кто действительно ценен.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАСТЕТ ЗА СЧЕТ УПОРНОГО ТРУДА, А МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ УСИЛИВАЮТ ЭТОТ ПРОЦЕСС

В чем разница между уравниловкой и системой оценки производительности? Рассмотрим на наглядном примере, как влияют на работу сотрудников две эти системы.

Предположим, ваша компания выплачивает каждому сотруднику ежемесячную зарплату в размере 5000 юаней и зарплата сотрудников не связана с их производительностью. Независимо от того, кто сколько сделал, все получают одинаково. Однако способности людей различаются. Предположим, что в этой компании работают два сотрудника. Сотрудник А проявил себя как очень толковый специалист и выполнил за месяц 10 задач, а сотрудник B выполнил всего одну задачу. В итоге в конце месяца оба получат зарплату в размере 5000 юаней.

Скажите, будет ли сотрудник А доволен? Очевидно, что нет, потому что сотрудник B выполнил всего одну задачу, но получил такую же зарплату, как и он.

Но будет ли доволен сотрудник B? Вряд ли. Многие думают, что он будет рад, но на самом деле все наоборот: сотрудник B будет очень недоволен. Ведь эти 5000 юаней он получает каждый месяц, как и все остальные. Что чувствует большинство людей, получая зарплату? «Так мало». Поэтому, даже если B выполнил всего одну задачу, он все равно будет считать зарплату низкой. Еще хуже, что руководитель B проведет с ним разговор и скажет, что А выполнил 10 задач. Услышав это, B не согласится и, возможно, подумает: «Хотя А и выполнил 10 задач, он наверняка сделал их кое-как, не так тщательно, как я».

Это приводит нас к понятию стандарта, ключевому здесь. Когда организация построена на уравниловке, невозможно объяснить всем сотрудникам, что правильно, а что — нет. Отсутствие четкой системы поощрений и наказаний обычно наносит двойной удар: подрывает мотивацию хороших сотрудников и негативно влияет на плохих. Без четких стандартов поощрения и наказания плохие сотрудники могут переоценивать себя и свои способности. Поэтому хорошая компания должна сразу после приема на работу показывать всем новым сотрудникам, за что они будут вознаграждены и за что будут наказаны. Такая система поощрений и наказаний в компании подобна светофору.

Вернемся к приведенному выше примеру. После того как руководитель заметил разницу в работе между сотрудниками А и В, он, скорее всего, сосредоточит свое время и усилия на В, поскольку решит, что А и так уже достаточно хорош и не нуждается в его внимании. В результате с помощью руководителя В в следующем месяце выполнит полторы задачи. В этот момент сотрудник В будет очень доволен собой, ведь он улучшил свои показатели на 50%.

Теперь давайте посмотрим на А. Когда он обнаруживает, что выполняет 10 задач и получает такую же зарплату в 5000 юаней, как и В, который выполнил всего одну задачу, у него возникает чувство несправедливости. Плюс к этому руководитель направил всю свою энергию на сотрудника В и не уделяет ему внимания. В результате в следующем месяце А выполняет всего 5 задач, и его эффективность снижается на 50%.

В итоге общая производительность компании снизилась с 11 задач в первый месяц до 6,5 задач во второй месяц, а средняя производительность на человека упала на 40%. Со временем производительность А продолжит снижаться, пока не достигнет минимального уровня, на котором он почувствует себя справедливо вознагражденным. Но самое страшное, что средняя эффективность продолжит падать и компания окажется в порочном круге.

Если компания продолжит получать заказы, то при текущем уровне производительности выполнение их в срок станет невозможным. В итоге перегруженный работой руководитель в отчаянии начнет нанимать дополнительных сотрудников. Однако все они в условиях уравниловки в итоге будут стремиться к уровню производительности сотрудника В. В результате новые сотрудники не только не решат проблему низкой эффективности, но и будут тормозить компанию, увеличивая затраты на оплату труда, управленческие и операционные расходы, что будет только съедать прибыль компании.

Итак, как можно выйти из этой сложной ситуации? Мы не можем допустить, чтобы люди, создающие ценность, оставались в проигрыше. Компании необходимо внедрить систему управления производительностью, чтобы стать ориентированной на результат. Нужно привязать доход каждого сотрудника к его вкладу в создание ценности. Таким образом, компания будет платить не за время работы сотрудников, а за созданную ими ценность.

Как это реализовать на практике? Компания должна донести до сотрудников принципы производительности: почему они должны работать? Например, продавцы во многих компаниях сегодня думают только об одном — о доходе, и это неправильно. Компания должна придать работе сотрудников смысл. Человек должен преодолеть себя, не оценивать свой труд только с собственной точки зрения, а думать с позиции клиента: принесет ли его работа (или продукт, который он предлагает) клиенту пользу? Если нет, если дело выгодно только вам, оно не сможет существовать долго. Ведь суть бизнеса — это альтруизм, создание ценности для общества. Компания должна передать сотрудникам высокую социальную ответственность, сформировать у них чувство миссии.

Обратите внимание, что доход и прибыль — финансовые показатели в бюджете. В процессе управления производительностью компании нужно преобразовать эти финансовые показатели в рабочие задачи и донести до сотрудников их миссию. Она заключается в том, чтобы помочь клиентам добиться успеха — это и есть истинная ценность работы. Например, если вы управляющий магазином и он долгое время убыточен, это говорит только об одном: вы не смогли хорошо обслужить покупателей. Если