Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Джефф был первым, кто уговорил меня принять лидерскую роль — стать руководителем команды по дизайну поисковика, то есть в моем подчинении оказалось 20 человек. Внезапно мне пришлось руководить большим числом людей, чем когда-либо прежде.

Конечно, у меня были сомнения. Я чувствовала себя более комфортно, когда под моим началом было всего два человека, а эта позиция вполне могла перерасти в серьезную руководящую роль, и я совсем не была уверена в том, что смогу ей соответствовать.

Я никогда не забуду этот момент. Мы сидели в кафе, и я сказала Джеффу, что ему следует найти кого-нибудь другого. Он ответил: «Я знаю, что ты справишься». Он так верил в меня, что мне тоже пришлось в себя поверить.

В тот период стремительного роста Yahoo и особенно развития поисковой системы я быстро превратилась не просто в менеджера, а в руководителя менеджеров для довольно большой группы сотрудников. Всего в ней было 80 человек, которые подчинялись 9 менеджерам, а те подчинялись мне.

Я поняла, что мне нужно прекратить заниматься дизайном продуктов и создать место, где можно было бы заниматься качественным дизайном. Я хотела создать команды, которые могли бы самостоятельно заниматься своей работой.

Управляя такой большой группой с таким широким диапазоном навыков, я четко понимала, что у меня не было никакой возможности стать экспертом во всех этих областях. И даже если бы я была таким экспертом, у меня просто не было бы времени делать все самой. Тогда я осознала, что, если я хочу снова спокойно спать, существует лишь один способ успешно решить эту проблему — и он заключается в способности доверять команде и рассчитывать на нее.

Во время первого совещания с подчиненными мне менеджерами один из них спросил меня, как решить какую-то проблему. Я уже не помню, в чем там было дело, но помню, что спросила его о том, что, по его мнению, мы должны предпринять. Он высказал какое-то предложение, и я ответила: «Отлично. Давайте так и сделаем». Именно в тот момент власть перешла от меня к коллективному «мы». С этого дня подобные совещания стали тем местом, где каждый мог предложить любую проблему, и мы начинали работать над ее решением как одна команда.

С тех пор я занимаюсь тем, что превращаю группы одиночек в команды. Команды могут творить чудеса, на которые не способен ни один отдельно взятый человек.

Наконец, с моей стороны было бы упущением не сказать еще об одном человеке, который изменил мое отношение к командам в Yahoo. Кен Нортон также работал с Джеффом, он занимался продуктовым менеджментом для интернет-аукциона Yahoo Shopping. Кен прошел долгий и успешный путь в создании продукта в компании Google, а затем в Google Ventures.

До того как встретить Кена, я думала, что менеджеры по продукту — это, по сути, менеджеры проекта, которых нужно гнать прочь от дизайнеров, чтобы те могли выполнять свою работу.

Но тогда я впервые наблюдала реальный продуктовый менеджмент вблизи. Кен установил для меня планку относительно того, что нужно хорошим продуктовым командам и какого отношения они заслуживают со стороны менеджеров по продукту. Кен объяснил мне, что создание продукта и дизайн всегда должны быть партнерами, и это начинается со взаимного уважения и признания зоны ответственности друг друга. Вместе мы способны на большее.

Я знаю многих дизайнеров, которые никогда не встречали сильных менеджеров по продукту, но стоит только встретиться с таким человеком — и вы уже не захотите назад.

Я искренне благодарна за навыки лидерства, которые я переняла от Айрин, Джеффа и Кена. Усвоенные уроки сослужили хорошую службу в моей карьере, начиная с работы в Yahoo. Самое главное — я всегда старалась вернуть добро, вкладывая свои знания и энергию в улучшение жизни и развитие карьеры других людей.

Часть VIII. Тематическое исследование: разбор конкретной ситуации

Это тематическое исследование должно быть достаточно подробным. Чтобы получить правдивое представление о том, почему та или иная компания и продуктовая организация принимают те решения, что они принимают, вам нужно обладать пониманием основательного контекста.

Если вы уверены, что хорошо усвоили концепции, изложенные в книге, особенно касающиеся топологии команд, продуктовой стратегии и командных целей, можете ограничиться беглым просмотром этой части.

Но я надеюсь, что вы сочтете полезным углубиться в детали и увидите, как эти важные, но сложные концепции проявляют себя на практике — в реальной организации, которая переживает трудности, связанные с быстрым ростом, масштабированием и проблемами технического долга.

Вы также увидите детальный пример того, как компания, укомплектованная самыми обычными людьми, смогла добиться выдающихся результатов.

Этот пример взят из моего опыта работы с компанией-маркетплейсом, размещающей объявления о реальных вакансиях.

Я выбрал эту компанию, поскольку думаю, что это хороший пример компании на стадии роста, которая старается решить проблему масштабирования.

Кроме того, она обладает признаками и успешного коммерческого предприятия, и стартапа на ранней стадии развития. Так что я думаю, что этот пример применим к большинству компаний.

Также мне нравится использовать компанию — маркетплейс вакансий, потому что она, с одной стороны, продает свой продукт предприятиям (работодателям), а с другой стороны, клиентам (соискатели работы) и имеет внутреннюю платформу, поддерживающую оба направления.

Однако есть два важных нюанса.

Во-первых, этот пример представляет компанию в определенный момент (несколько лет назад). Безусловно, ситуация, с которой я столкнулся, связана с соответствующим этапом ее развития, в этом анализе мы рассматриваем это как данность.

Во-вторых, хотя данный пример основан на реальной ситуации, я взял на себя смелость добавить пару дополнительных нюансов, которые не имели места в этом конкретном случае, но бывают довольно часто — и действительно случались в этой компании, но позднее. Мне кажется полезным показать, как подобные ситуации были урегулированы на практике. Так что в данном примере дело представлено так, как будто все эти вещи происходят одномоментно.

Я не раскрываю здесь название компании или личные данные. Объясняется это тем, что я хочу, чтобы тематическое исследование было действительно полезным, а для этого мне придется поделиться с вами сведениями как позитивного, так и негативного характера. Понятно, что большинство компаний не стремятся делиться негативом, даже если в конце концов все налаживается, как это и произошло в данном случае.

Одно из преимуществ выбора маркетплейса вакансий — в том, что их много в самых разных странах мира, и у меня была возможность поработать с целым рядом этих организаций. Я обнаружил, что, несмотря на уникальность каждой ситуации, динамика по большей части не слишком отличается от