Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетиповых ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Руководство – это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д. Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени. При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет. Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит. Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, – чаще всего результат такого «руководства».

Итак, управляемость характеризуется наличием планирования, организацией формализованных процессов, регламентацией. Благодаря этому можно достичь хорошего уровня автономии подотчетных отделов и не влезать постоянно в решение оперативных вопросов. Не об этом ли мечтает каждый руководитель?!

Поэтому отдел розничных и оптовых продаж должен:

– Соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ).

Норма управляемости – количество сотрудников, которые могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя при сохранении полного контроля над их деятельностью.

Она связана со структурой организации, числом иерархических уровней и связей. Норма управляемости уменьшается при увеличении иерархических уровней и расширении структуры по вертикали. Увеличение нормы управляемости ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа иерархических уровней.

На норму управляемости влияют факторы, связанные с характеристиками выполняемой работы, организации бизнес-процессов и управления. Управляемость будет высокой, если функционирование отдела продаж идет в соответствии с прописанными и регламентированными бизнеспроцессами.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

– при значительном объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, – 5—7 человек;

– в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами – 10—12 человек;

– для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15— 17 человек.

– Содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда.

Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж, а управляемость такой структурой низка.

3. Критерий «Надежность».

Этот критерий подразумевает соотношение количества уникальных, высококвалифицированных специалистов к общему количеству персонала. Если квалифицированных кадров более 50%, то ваш отдел продаж и бизнес не защищены. При любой текучке персонала вы будете испытывать трудности, связанные с невозможностью быстрой замены ушедшего сотрудника. Как следствие, этому сопутствуют провалы в продажах.

Критерий «Надежность» характеризует:

– Устойчивость существующей системы продаж к текучке кадров (как менеджеров, так и руководящего состава).

– Требования к квалификации сотрудников.

– Чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система. Кстати, при этом фонд заработной платы будет удерживаться в допустимых границах.

– Количество разноплановых дел, выполняемых сотрудником в пределах своей должности.

Чем большее количество функций выполняет сотрудник, тем чаще ему приходится переключаться. А это порождает ошибки, влияющие на деятельность всего отдела, и низкую производительность труда.

Приведу такой пример. Представьте себе: вы пишите коммерческое предложение (КП). Работа творческая, надо сосредоточиться, подумать, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок. Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлекаетесь от КП, консультируете клиента, кладете трубку и начинаете вспоминать: на чем я там остановился?

Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут снова звонок: на вас переключили клиента – ему не привезли товар, либо привезли не тот, либо рекламация, либо… И так целый день.

Схема 5.

Соотношение производительность

Вы так и не выходите на пик своей деятельности (схема 5). В тайм-менеджменте постоянное переключение с одного вида работы на другой в течение дня называется «эффектом пилы» (нижняя кривая на графике). В этом случае человек так и не выходит на максимум своей производительности. Большая часть времени уходит на втягивание в процесс работы после очередного отвлечения.

Руководителям эта ситуация хорошо знакома, потому что у них тоже разноплановых дел хватает, он «и жнец, и швец, и на дуде игрец». Поэтому очень трудно какое-то дело довести действительно до конца. Попытки же делегировать часть своих дел, как правило, заканчиваются полным провалом. Чтобы делегировать, нужно время объяснить задачу, а еще лучше до этого обучить выполнять такие задачи. «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников, в результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» [Иголкина И. Н., Плигин А. А. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. – «Вершина», 2008.]

Самый эффективный способ добиться высокой производительности – структурировать свой рабочий день таким образом, чтобы временные отрезки на выполнение работы были более продолжительными (верхняя диаграмма на графике). Это возможно, когда вам не надо выполнять десятки разноплановых дел одновременно.

Одно время очень модными и популярными были тренинги по тайм-менеджменту. Приходили запросы: «А давайте научим сотрудников отдела продаж правильно планировать свое время, выставлять приоритеты…». Когда на человеке висит миллион функций, как его не учи тайм-менеджменту, он все равно не распланирует свой день нормально! Надо вести работу на другом, организационном уровне, а не учить тайм-менеджменту. Хотя тренинговые компании на этом зарабатывают неплохие деньги…

4. Критерий «Контролируемость».

Этот критерий показывает, в какой мере руководитель может влиять на причины, предопределившие полученный результат, и насколько для него прозрачна ситуация в отделе продаж. А это, в свою очередь, определяется возможностью видеть процесс достижения поставленных целей в любой момент времени, получать объективные данные с разных этапов продаж, прогнозировать на их основании продажи и влиять на те показатели, которые обеспечат нужный результат.

Контролируемость характеризуется наличием:

– объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;

– достаточного количества точек контроля деятельности сотрудников (далее мы дадим их перечень);

– инструментов объективной фиксации данных в отделе продаж;

– инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в отделе продаж (та самая «воронка» продаж);

– инструментов контроля результатов в отделе продаж.

Общие точки контроля продаж для розницы и опта

– Чек-лист:

– Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, регламентов.

– Знание ассортимента, техник продаж, рынка, конкурентного окружения.

– Соблюдение стандартов продаж (сценариев, речевых модулей).

– Качество ведения базы данных клиентов (как потенциальных, так и действующих). Аналитика и отчетность, сроки предоставления отчетов.

– Продажи:

– Выполнение плана личных продаж.

– Количество сделок.

– Продажи всего ассортимента (товарная матрица).

– Средний чек.

– Конверсия, «воронка» продаж на разных этапах взаимодействия с клиентами.

– Управление:

– Качество управления (категории менеджеров, уровень компетентности персонала).

Точки контроля розничных продаж

– Внешний вид экспозиции:

– Образцы функционируют.

– Образцы чистые.

– Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

– Вход в контакт:

– Время на установление контакта.

– Речевые модули для контакта.

– Факты о конкурентоспособности компа

нии:

– Производитель.

– Материалы.

– Сколько лет компании.

– Сервис.

– Маркетинговая информация:

– Список вопросов от покупателя.

– Список вопросов от продавца.

– Квалификация дизайнера:

– Оригиналы/копии дизайн-проектов.

– Выход из контакта:

– Визитка, буклет.

– Контактные данные покупателя (номер телефона, e-mail).

– Специальная фраза для стимулирования покупателя вернуться.

Точки контроля оптовых продаж

– Количество ведения постоянных клиентов или оборачиваемость клиентов.

– Дебиторская задолженность.

– Расширение торговых площадей.

– Увеличение базы действующих клиентов.

– Рентабельность продаж.

Отсутствие в компании