In-N-Out Burger. Взгляд из-за прилавка на сеть ресторанов быстрого питания, которая нарушает все правила - Стейси Перман

Этого было недостаточно. Ричу был необходим еще один важный элемент: возможность увеличить число хорошо обученных менеджеров магазинов.

Глава 12

В 1984 году Рич основал In-N-Out University, масштабную программу обучения менеджменту, на углу Францискито-авеню и Винеланд, напротив магазина Number One. Так получилось, что он располагался на месте бывшего дома Гарри и Эстер Снайдер. "Если вы собираетесь развивать свою организацию, - объяснял Уильям Мартин, разработавший первоначальное учебное пособие и программу Университета, - вам нужна программа обучения, и это главное". В этом и заключалась мотивация Рича для создания Университета. Он действительно понимал это". Изначально построенный как ресторан с полным циклом обслуживания (по размерам он превосходил типичный магазин In-N-Out), Университет был местом, где сотрудники руководящего звена могли пройти обучение и узнать, как управлять подразделением в реальных условиях.* Университет также позволил компании укрепить свои собственные методики и стратегии.

Концепция была не совсем новой. В 1961 году компания McDonald's основала свой собственный Университет гамбургеров в подвале одного из своих ресторанов в Элк-Гроув-Виллидж, штат Иллинойс. Изначально Hamburger U был создан как учебный центр для лицензиатов, призванный обеспечить единообразие во всех аспектах системы McDonald's. По мере роста McDonald's рос и ее университет. К 1983 году компания переехала из подвала в Элк-Гроув-Виллидж в новое здание стоимостью 40 миллионов долларов, где обучались пять тысяч студентов из 119 стран.

Университет In-N-Out был настолько же практичным, насколько и дерзким - по крайней мере, по размерам сеть Снайдеров не могла сравниться со своим первым конкурентом из Южной Калифорнии. В год основания In-N-Out University насчитывалось около тридцати магазинов, доход которых оценивался в 30 миллионов долларов. Напротив, только за первый квартал 1984 года McDonald's открыла сорок один новый магазин и сообщила о рекордных общесистемных продажах в размере 2,2 миллиарда долларов за квартал. К моменту смерти Рэя Крока в январе 1984 года почти восемь тысяч пар золотых арок кружили по всему миру в тридцати одной стране, принося ежегодный доход в 8 миллиардов долларов. Цифры двух компаний, приведенные рядом, могли бы показаться ужасно несовместимыми, если бы не одно обстоятельство: In-N-Out Burger соответствовала доходам гиганта индустрии в каждом магазине. К некоторой неожиданности для компании, известной своей закрытостью, Рич сам признался в этом, сказав местному репортеру, что по объему выручки средняя точка In-N-Out "довольно близка" к объему выручки средней точки McDonald's.

По словам Уильяма Мартина, который до этого руководил обучением и организационным развитием в другой калифорнийской сети ресторанов, Снайдеры предоставили ему большую самостоятельность в разработке программы. "У них не было собственной глубокой экспертизы в области обучения". Приступив к работе, Мартин обнаружил успешную компанию с особой культурой, изолированную и закрытую, но, казалось, вибрирующую от счастья. Рич и Эстер Снайдер показались ему "совершенно замечательными". Рич, по его словам, был "настоящим великим боссом", а Эстер - "нежной, доброй и милой... святой". Мартин добавил, что "вся компания была пронизана благодушием". Гай, однако, редко бывал рядом.

Изначально программа In-N-Out University состояла из дневного курса, который проводился раз в неделю в течение пяти недель. Позже обучение расширилось до классов, состоящих из двадцати студентов, которые проводили в классе 165 часов . Мартин включил в учебную программу такие книги по менеджменту, как "Ваше отношение к делу" Элвуда Чепмена и "Одноминутный менеджер". "Это было естественно, ведь они так ориентированы на отношение к делу", - сказал он. В учебном плане особое внимание уделялось тому, как нанимать, проводить собеседования и обучать сотрудников. Неудивительно, что программа была сосредоточена на тех областях, которые отражали ключевые аспекты личности Рича: коммуникативные навыки, методы мотивации сотрудников и позитивное отношение. Программа также была составлена таким образом, чтобы помочь сотрудникам выявить потенциал, а также дать им ощущение вызова и принятия решений. Один из основных постулатов, которому учили в университете, назывался правилом номер один: "Клиент всегда прав". Мартин вспоминал: "Правило номер два гласило: "Если клиент не прав, обратитесь к правилу номер один"".

Хотя переворачивание бургеров и заправка булочек могут быть утомительным занятием, Снайдеры позаботились о том, чтобы работа в In-N-Out не была такой уж утомительной. В то время как от сотрудников на уровне магазинов ожидалось строгое соблюдение процедур, в компании, по словам Мартина, действительно "уважали творческий подход и суждения". Рич предоставлял своим сотрудникам большую свободу действий, награждая и поощряя тех, кто проявлял инициативу и независимое мышление, особенно на корпоративном уровне.

Хотя Рич стремился увеличить число менеджеров, чтобы способствовать расширению In-N-Out, вступить в их ряды было не так-то просто. Чтобы поступить в университет, сотрудник обычно должен был проработать в магазине полный рабочий день в течение года, прежде чем получить право начать работу на четвертой ступеньке в качестве менеджера начального уровня (в In-N-Out действует четырехуровневая система управления в каждом магазине). За это время сотрудник должен был продемонстрировать трудолюбие, ответственность и потенциал; он также должен был показать, что может принимать правильные решения, проявлять инициативу и значительные навыки общения как с клиентами, так и с коллегами. По мере открытия вакансий (и открытия новых магазинов) происходило движение вверх, к следующему уровню менеджера, и каждый уровень должен был провести время в университете после повышения для дополнительного обучения.

В среднем, чтобы стать менеджером магазина с начального уровня управления, требовалось около пяти лет, и в компании это считалось значительным достижением. "Продвижения в одночасье не бывает", - объясняет Мартин. "Нужно было доказать свою состоятельность".

Примечательно, что на гриле работали только менеджеры магазинов. В отличие от большинства сетей быстрого питания, компания считала работу на гриле высококвалифицированной. В конце концов, это был алтарь, на котором покоилось все предприятие. Это была очень сложная операция, поскольку каждый бургер готовился по заказу - говяжья котлета не опускалась на дно, пока не поднимался талон на заказ. Это требовало огромной координации и скорости, и на то, чтобы научиться работать и управлять, уходило от трех до шести месяцев.

Обучение и укрепление постоянства качества было настоящей навязчивой идеей Рича, и в университете он придумал ряд схем, позволяющих максимально расширить возможности для этого. Компания начала направлять своих топ-менеджеров в колледж Cal Poly Pomona, где они проходили курсы по ряду направлений, таких как управление персоналом и сексуальные домогательства. Для повышения мотивации и обучения менеджеров магазинов была направлена группа специалистов на местах, которые помогали им во