История управленческой мысли - В. И. Маршев

неформальной организации. Постепенно исследователи подошли к пониманию того факта, что работа, даже в самые тяжелые времена, представляет собой больше, чем процесс зарабатывания на жизнь, рабочие получают от работы еще и существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму дневной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждение пропорционально количеству и качеству выполненной работы.

Эксперименты в Хоторне ассоциируются с именами Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г. в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе промышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945).

Ф. Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был одаренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском технологическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход истории менеджмента.

Известное изречение Тейлора о грузчиках чугунных чушек, напоминавших ему по складу своего ума буйволов, показывает, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все переменилось с появлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера, В книге «Менеджмент и рабочие» (1939) Ретлисбергер и Диксон (один из руководителей завода Western Electric) пообещали не просто рассказать о хоторнских исследованиях, но поведать об «испытаниях и несчастьях», с которыми они столкнулись. Исходя из социального характера труда, авторы предложили, чтобы организации внедрили у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человеческих отношений. Этот акцент должен стать философией действия организации и быть доведен до сведения всех людей, занимающих посты в менеджменте и органах управления. Недостаточно только иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, умеющих давать советы. Подобные навыки утрачиваются, как только человек уходит на пенсию или меняет место работы. Важно привлечь к процессу принятия управленческих решений как можно больше людей и создать климат в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений. Менеджеры должны осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять, базируясь на том, что они узнали.

Проникновение в человеческую природу, которого удалось достичь Ретлисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее развитие в его публикациях. В книге «Менеджмент и мораль» (1941) он утверждал: поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менеджеров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они – социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.

Другой трактат – «Человек в организациях» (1968) свидетельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношения между рабочим и специалистом по эффективности, или технологом, служат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер, Технолог, как он полагает, оперирует на основе «логики эффективности» и рассматривает технологию, специализацию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости, Вспомним, как все инженеры периода внедрения научного менеджмента утверждали, будто специализация и автоматизация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недовольства на языке чувств.

Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения» (выделено нами. – Авт.).

Можно было бы ожидать, что идеи Ретлисбергера станут отражением идей его учителя Мэйо. В некотором смысле так оно и было. Однако работы Мэйо имеют некоторые особенности, которых нет у Ретлисбергера. Все проблемы Мэйо изучал на фоне общесоциальных проблем развивающегося индустриального общества. Свою книгу «Человеческие проблемы индустриального общества» он начинает с предостережения о том, что «в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, окажется ложным.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя прядильные цеха на одной из текстильных фабрик недалеко от Филадельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Годовая текучесть рабочих кадров достигала 250 %. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5–6 %, Цех стал образцом для остальных отделений фабрики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений – принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному стимулирует другого». Рабочие – это индивидуумы, и любая теория труда, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. Названный принцип звучит бесхитростно – но он сложен, звучит банально – но на самом деле глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом.

Мэйо защищал социопсихологическое толкование роста производительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому, что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Фактически его интересы становились все в большей мере социальными и политическими.

Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая – обеспечение материального