Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т. д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях. Как известно, в статье 133–134 Трудового Кодекса РФ работодателю предписывается, с одной стороны, устанавливать зарплату не ниже установленного законом РФ минимального значения (МРОТ), с другой стороны, обеспечивать повышение уровня реального содержания заработной платы.

Проблема соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда играет важную роль в построении эффективной системы мотивации к труду на современном предприятии. Одинаковое соотношение между переменной и постоянной частями заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Ситуация, когда и у секретаря, и у начальника отдела сбыта одно и то же соотношение окладной (постоянной) и премиальной (переменной) частей выплат, является спорной.

Пропорции между переменной и постоянной частями для разных категорий персонала различны и зависят от следующих факторов:

– степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых или нефинансовых результатов (если от работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели деятельности компании, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше);

– уровень полномочий для данной должности (чем выше уровень полномочий, тем большая доля премиальных выплат может быть в составе всей зарплаты);

– стабильность обязанностей (чем стабильнее и более регламентированы обязанности, тем больше доля постоянной (окладной) части и меньше – премиальной);

– измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника (если для конкретной должности (подразделения) можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримыми, то целесообразно для такой должности или подразделения делать больше премиальную часть. И наоборот, если деятельность подразделения (сотрудника) сложно оценить количественными показателями, то целесообразно увеличивать долю постоянной части заработной платы).

Помимо этих факторов необходимо учитывать внешние условия, например, конъюнктуру рынка труда. Кроме того, следует обратить внимание на значимость премиальной части. Премия, составляющая 5 % от выплаты, вряд ли будет стимулировать сотрудника – это не тот бонус, за который стоит бороться. Нижняя граница размера премии, которая может заинтересовать сотрудника, составляет не менее 10 % от выплаты.

Ряд исследователей, как и на Западе, выделяют не три, как в ТК РФ (основная, тарифная часть; компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты), а два основных компонента системы оплаты труда. Во-первых, систему оплаты труда, устанавливающую размеры тарифных ставок, должностных окладов, доплат и надбавок компенсационного характера (постоянная часть). Во-вторых, систему доплат и надбавок стимулирующего характера и премирования (переменная часть).

Третья составляющая заработной платы по ТК РФ – стимулирующие выплаты, к которым относят доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты, и является переменной частью зарплаты. Таким образом, материальное стимулирование труда слагается из:

– доплат и надбавок стимулирующего характера;

– премирования за основные результаты экономической и иной деятельности;

– вознаграждения по итогам работы за год.

Установление стимулирующих доплат и надбавок, а также премирования является составным элементом системы заработной платы.

Стимулирующие выплаты в совокупности составляют механизм материального стимулирования индивидуальных и коллективных результатов труда.[25] Обычно доплатами и надбавками называют денежные суммы, выплачиваемые сверх основной заработной платы, с помощью которых обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда с учетом интенсивности труда и профессионального мастерства отдельного работника, его отношения к труду, а также за труд в условиях, отличающихся от нормальных. В отличие от премий доплаты и надбавки носят постоянный характер и выплачиваются не за будущие достижения работников, а за уже достигнутые результаты и индивидуальные качества работника, обеспечивающие высокую результативность его работы.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов. Для организации использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80 % от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т. п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т. п.), могут иметь высокую переменную часть.

Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компании важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, т. е. переменной части. Например, в компании «Московских окнах» оклад замерщика – это составляющая, отражающая уровень его профессиональной компетенции. В компании разработана квалификационная сетка, согласно которой самые опытные и высококвалифицированные замерщики, выполняющие самые сложные замеры, получают более высокий оклад. Однако основную часть заработной платы замерщика составляет переменная часть, увязанная с результатами труда.

Система материального поощрения на предприятии, установленная работодателем, должна быть проста и понятна каждому работнику. Она должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрить каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

Применяемая в организации система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной, но и коллективной работы.

Помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения, т. е. премий, надбавок и доплат, каждый конкретный работодатель в зависимости от финансовых возможностей может установить свои системы поощрения сотрудников, например, выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так называемая система «участия в прибыли»).

Установленные согласно ст. 135 ТК РФ системы оплаты труда должны быть закреплены работодателем в коллективных договорах, соглашениях и локальных нормативных актах.

Условия оплаты труда, включающие размер тарифной ставки или оклада работника, а также доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, обязательны для отражения в трудовом договоре (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Но порядок осуществления поощрительных выплат, например, премий работникам негосударственных организаций, законодательными нормами четко не регламентирован. Следовательно, работодателю нужно самостоятельно, руководствуясь Трудовым кодексом РФ, определить виды премий и порядок их выплаты в условиях конкретной организации.

Согласно ст. 144 ТК РФ работодатель может установить стимулирующие надбавки, с помощью которых обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда работников. Соответственно доплаты и надбавки стимулирующего характера устанавливаются с целью побудить работников к повышению квалификационного уровня и профессионального мастерства, а также нацелить их на достижение результатов, определенных работодателем. Различают