Переговоры в стиле Трампа: Победа в любой сделке - Джордж Росс

В-третьих, вы должны быть человеком, с которым приятно иметь дело. По-моему, это не бином Ньютона. Для любого из нас предпочтительно работать с приятным человеком, и вы хотите сделать так, чтобы представители другой стороны были довольны общением с вами. Чтобы предстать агрессивным и устрашающим спорщиком, нужно затратить гораздо больше сил – не говоря о том, что это утомительно. Вам следует помнить, что приятные люди лучше ведут переговоры и процент успешных результатов у них выше.

В-четвертых, найдите уместный уровень коммуникации с представителями другой стороны. Неразумно всегда использовать один и тот же подход или стиль ведения переговоров. Может быть, сегодня я веду их с экстравертом, которому нравится разговаривать в баре, отпуская скабрезные шуточки и наслаждаясь неплохим нью-йоркским мартини. Зато завтра судьба сведет меня с абсолютно деловым человеком, лишенным чувства юмора и непьющим. Очевидно, что если завтра в ходе общения я стану опираться на свой сегодняшний опыт, меня ждут неприятности. Вы не должны производить впечатление притворщика, но надо стремиться к тому, чтобы ваш стиль общения был приемлемым в конкретных обстоятельствах и для данного собеседника.

В-пятых, поймите другую сторону и ее потребности. В следующей главе я затрону эту тему более подробно. А пока просто запомните, что доверие, дружба и удовлетворенность возникают тогда, когда вы понимаете, чем живет другая сторона. Некоторым людям необходимы признание и уважение, а другим – власть. Одной из ваших первейших целей в любых переговорах должно быть определение того, что требуется другой стороне. И, самое главное, как вам удовлетворить эти ее потребности.

Допустим, еще только приступив к переговорам, вы уразумели: другая сторона должна почувствовать, что «выигрывает» их. Стало быть, вы сможете заручиться ее доверием, обеспечить взаимопонимание и обрести удовлетворение ценой множественных небольших уступок. Пусть получит все, что для нее важно, но ничего из того, что принципиально важно для вас. В каждых переговорах у вас есть список пунктов, по которым вы хотите одержать верх; некоторые из них очень важны, а иные незначительны. Уступайте по этим незначительным позициям с неохотой и лишь после правдоподобных попыток одержать по ним верх. Используйте все стратегии ведения переговоров, которыми располагаете, чтобы не уступать по важным для вас пунктам. При таком подходе вы приобретаете два преимущества. Во-первых, удовлетворяете присущее вашим оппонентам естественное человеческое желание победить. Во-вторых, набираете очки для последующих этапов переговоров, когда перейдете к обсуждению других пунктов. Пойдя в начале переговоров на небольшие уступки, вы с большей вероятностью можете рассчитывать на выигрыш по более серьезным, действительно значимым позициям.

Шестой элемент: укрепите в ходе переговоров доверительные отношения. Завоевать доверие изначально достаточно просто – для этого требуются откровенность и приветливость по отношению к другой стороне. Но, приступив к обсуждению деталей сделки, вы должны постоянно поддерживать доверительные отношения, иначе они исчезнут или ослабеют. Вы зарабатываете себе репутацию человека, достойного доверия, тем, что неукоснительно соблюдаете все свои обещания, остаетесь откровенным и приветливым и всегда – всегда – помните о том, что другая сторона должна почувствовать удовлетворенность сделкой. Тем самым вы укрепите важнейший элемент отношений – доверие, которое сумели выстроить.

Каждый переговорщик должен знать о доверии две вещи. Во-первых, при недостаточном доверии всегда существует заметный «коэффициент дисконтирования»[3]. Вы никогда не определите, чему этот коэффициент равен, поскольку он ничем не ограничен. Он влияет на результат, но его невозможно измерить. Если другая сторона вам не доверяет, то назовет более высокую цену или не пойдет на уступки. Если в ходе переговоров кто-то говорит «Верь мне», в вашем мозгу должен сработать сигнал тревоги. Если человек действительно достоин доверия, об этом должны сказать его действия. Если же он сам произносит подобные фразы, то, вероятно, просто пытается притупить вашу бдительность, чтобы успешно применить какую-нибудь нечестную стратегию.

Когда имеет место «дисконт за недоверие» – значит, ни о каком доверии не может идти речи. Переговоры не могут быть откровенными, и дисконт придает неприятный привкус любой беседе.

Второе, о чем следует помнить, – это то, что люди всегда готовы заплатить больше за собственное спокойствие. Если сумеете заручиться доверием представителей другой стороны, у вас есть явное преимущество перед любым конкурентом, обремененным «коэффициентом дисконтирования», – ведь ему не доверяют.

Никто и никогда не просит горячей дружбы и беспредельной честности, но, получив их от вас, все готовы вам заплатить

Всегда помните о принципах скидки и надбавки в ходе переговоров. Другая сторона готова заплатить «надбавку» за спокойствие и уверенность в вашей честности. Благодаря этому ваши «акции» поднимаются в цене, а также устраняется одно из самых распространенных препятствий, которые возникают при переговорах, независимо от того, имеете ли вы дело с владельцем недвижимости, со своей женой или с автодилером, – это касается всех ситуаций.

Седьмой элемент: научитесь быть гибким в ходе любых переговоров. Я много раз убеждался в том, что негибкие переговорщики обречены на неудачу. Вы должны уметь плыть по течению и изменять свой стиль в соответствии с особенностями людей, участвующих в процессе, с решаемыми задачами и с неожиданными отчаянными ситуациями в ходе переговоров. Помните поговорку «Если единственный инструмент, который у вас есть, это молоток, то любая проблема представляется вам гвоздем»? Попытки разрешить все проблемы одним и тем же способом не проходят. Некоторые проблемы следует модифицировать, детализировать или видоизменить – лишь после этого их можно будет разрешить.

Так как же мне применить стиль Трампа, ведя переговоры с кем-то по поводу недвижимости? Мне нужно прийти к нему и попытаться заставить его принять ультиматум? Заявить ему «Мы всегда заключаем сделку в течение 60 дней; хотите – имейте с нами дело, хотите – нет»? Это было бы ошибкой. Лучше для начала сказать: «Знаете, мне бы хотелось думать, что если мы с вами поработаем, то в течение 60 дней сделка будет заключена». А другая сторона может ответить: «Мне нужно минимум 90 дней».

Именно в таких ситуациях гибкость является очень полезным инструментом. Я не знаю, поза ли это или представитель другой стороны говорит о действительно необходимом условии. Я могу спросить: «Почему?». Ответ позволит догадаться об умонастроении оппонента. На самом деле для меня не так уж важно, уложимся ли мы в 60 дней, но другая сторона об этом не знает. Если пойду в этом вопросе на уступку, мне нужно будет что-то взамен. То есть под гибкостью я понимаю разумное отношение к временны́м рамкам и содержанию собственных заявлений. Подобно хорошему игроку в покер, держите карты перед собой и не показывайте другим