Корпоративная безопасность - Ренат Мамбетов

Разве не лучше прикладывать такие титанические усилия для существования и построения бизнеса в легальном, законном поле?

Коллизия наживы без приложения усилий тоже существует тысячи лет. Люди любят легкие деньги. Вероятно, этим и объясняется стремление паразитировать за счет других.

Мы не хотим читать морали, мы хотим дать немного знаний. На этой бодрой ноте и завершим главу.

Глава 11. Dream team, или команда мечты. Как проводить собеседования и собрать коллектив суперлюдей

Самая большая проблема на работе состоит в том, что никто точно не говорит вам, что нужно делать.

Неизвестный автор, вероятно выходец из современной корпоративной среды. В некоторых источниках данное высказывание приписывают некоему Гилберту, называя его законом Гилберта, но это не точно

Работа должна задевать эмоциональную струну в душах людей. Это достаточно простая аксиома жизни. Если любое занятие не приносит удовольствия и не способствует развитию — лучше это занятие бросить. Не станет чемпионом спортсмен, который без удовольствия ходит на тренировки. Также и сотрудник экономической безопасности не добьется успехов в своих начинаниях, если будет работать без творческой жилки.

Мы не специалисты в кадровом управлении и подборе персонала, но мы интуитивно на своем опыте знаем, как подобрать в команду качественных сотрудников, как вырастить крутого специалиста, мотивировать и сплотить коллектив.

Оговоримся. Авторы книги всю свою рабочую деятельность были руководителями и сотрудниками подразделений, имеющих инициативно-творческий характер работы. Поэтому и говорить мы будем не о должностях с рутинными, однообразными видами деятельности.

Руководитель подразделений безопасности должен понимать, с какой целью ему нужна та или иная должность, какие конкретно задачи будут возложены на сотрудника и как он впишется в общую структуру управления в конкретный момент существования организации. Поэтому, перед тем как рассказывать про методы проведения собеседования и мотивации сотрудников в коллективе, немного опишем периоды существования организации с привязкой компетенций сотрудников к конкретному периоду.

Перечитали и поняли, что два последних предложения получились замудренными. Ну что же… Мы предупреждали, что читать некоторые мысли других людей, изложенные на бумаге, не всегда просто…

Некогда Ицхак Адизес, мировой эксперт в области повышения эффективности бизнеса, написавший много научных трудов, сравнил периоды существования компании с жизнью человека. Он создал систему, которую назвал «модель жизненного цикла организации».

Суть заключается в том, что любая коммерческая организация проживает определенные этапы существования:

 рождение;

 младенчество;

 «давай-давай»;

 юность;

 расцвет;

 стабильность;

 аристократизм;

 ранняя бюрократизация;

 бюрократизация;

 смерть.

При этом в любой из периодов организация может завершить свой жизненный цикл, а может и наоборот — существовать десятилетиями, находясь на этапе стабильности. Эта последовательность этапов существования компании очень значима для принятия управленческих решений со стороны топ-менеджмента. Например, агрессивное покорение рынка, несмотря на опасности, свойственно для этапов «давай-давай» и «юность». А для этапов «расцвет» и «стабильность» характерны осторожность и тщательный подбор партнеров, чтобы не понести репутационные потери.

Безопасность должна подстраиваться под этапы существования организации, при этом сама структура безопасности точно так же имеет жизненный цикл, который всецело связан с циклом существования предприятия. Жизненный цикл структуры безопасности нам более интересен, чем общая хронология стадий жизни организации. На каждом этапе существования структуры безопасности нам понадобятся разные сотрудники с разными компетенциями. Но помните, необязательно при смене этапов существования безопасности менять сотрудников, достаточно просто повышать или менять их квалификацию.

Модель жизненного цикла безопасности в организации мы придумали сами, хотя и вдохновились более детальной системой Адизеса.

Жизненный цикл безопасности в организации состоит из трех этапов:

 агрессивная экспансия;

 системная стабильность;

 нивелирование кризиса и переход в другую форму либо смерть (кризисная безопасность).

Большинство организаций начинают нуждаться в полноценной системной безопасности только с этапа «юность». И начнут они именно с агрессивной экспансии…

Представим себе долгий, полный тернистых троп путь становления организации в продуктовом ритейле.

С чего начинает большинство бизнесов?

С одного магазина. Вот и мы начнем. На стадии «рождение» у нас будет один небольшой продуктовый магазин в спальном районе. Мы продаем хлеб, молоко, мясо и прочие потребительские продуктовые товары. Нужна ли нам полноценная безопасность?

Нет.

Возможно, нужна охрана, но это не точно. Скорее, нам не нужна и охрана. Ведь речь об обычном магазинчике в десятиэтажке в спальном районе.

Стадия «младенчество» у нас также пройдет без особых изменений — магазин будет наращивать объем продаж, увеличивать количество товарных позиций, нанимать персонал и расширять помещение. Но он так и останется небольшим магазином в единственном числе. Безопасность по-прежнему не нужна.

Обычный продуктовый так и останется просто «магазином на районе», если у владельца не возникнет желания развиваться. Будет приносить небольшую прибыль хозяину и бодро существовать, пока рядом не откроется сетевой минимаркет с красной вывеской.

Нам интересен другой сценарий развития событий — когда владелец стремится масштабировать свой продуктовый. Например, арендует площади и откроет еще пару аналогичных точек на соседних улицах. Со временем, если мини-сеть не прекратит свое существование, в городе будут уже 5–7 продуктовых под одинаковыми вывесками. Так, постепенно захватывая рынок одной территориальной единицы, пройдет стадия «давай-давай». Расширение на ближайшие регионы и увеличение количества магазинов до десятков в нашем случае соответствует стадии «юность».

На этих двух стадиях произойдет брендирование марки, выработка первичной политики, образование кадрового «костяка» — людей, стоящих у истоков компании. Эти же сотрудники со временем, вероятно, войдут в совет директоров и займут ключевые должности в нашем будущем холдинге.

Для стадий «давай-давай» и «юность», как мы уже обозначили выше, поведенческий стиль безопасности — «агрессивная экспансия». Фактически это режим существования функции СБ, который напоминает постоянный захват новых территорий и рынков и установление на них своей структуры. Экспансия чревата постоянной борьбой с конкурентами (строго в законном поле и в виде соревнования за внимание клиентов), выработкой стратегии охраны, оборудованием периметральной безопасности, подбором персонала, конкурентной разведкой (не путать с промышленным шпионажем). На этой стадии безопасность действует не хаотично, но в постоянном экстренном режиме внутри организации: борется с только зарождающейся корпоративной преступностью, вырабатывает регламенты, правила, подписывает контракты с охранными организациями, разрабатывает стратегию экономической и IT-безопасности, активно проверяет кадры при приеме на работу. В сумбурный период становления организации основная задача для безопасности (так же как и для менеджмента) — не допустить преждевременного краха бизнеса и заложить крепкий фундамент для будущего развития.

Какие сотрудники понадобятся в безопасность на этапе агрессивной экспансии? Желательно максимально компетентные, обладающие всеми навыками, перечисленными в книге: системностью, интеллектом, опытом…

Но вернемся в реальность. Таких сотрудников нужно выращивать самим. А в эпоху экспансии нам понадобятся:

• инициативные;

• активные;