Корпоративная безопасность - Ренат Мамбетов

автоконцерна, и геолого-разведочные данные по глубине залегания породы у организации — добытчика руды. У той же Ост-Индской компании на первоначальном этапе ее деятельности главным секретом были карты морских торговых путей на Восток.

У Mattel Inc., существовавшей с середины XX века, одной из главных производственных тайн были и остаются лекала кукол и постоянное обновление «модельного ряда»… Игрушка, выпускаемая компанией в каждом новом сезоне, с большой вероятностью становится суперхитом. И к презентации этого суперхита готовятся не хуже, чем к ежегодному автосалону в Женеве. И «войны» за рынок сбыта между производителями игрушек ведутся не менее значимые, чем между сырьевыми гигантами.

Мы хотим коротко рассказать об одной из них. Пожалуй, самой известной и значимой.

Лекала и эскизы новых моделей кукол являются одним из строжайших секретов производства кукольной индустрии, особенно проекты будущих игрушек, которые зададут тренд в ближайшие годы. Было бы слишком просто со стороны авторов написать, что лекала Барби банально украли. Квалифицировать такое преступление достаточно легко, по сути, это промышленный шпионаж…

Но в 2001 году возникла коллизия более интересного толка. Некто Картер Брайант, бывший дизайнер Mattel (Барби), пришел с предложением к собственнику MGA Entertainment Inc. Исааку Лариану и принес ему эскиз новой куклы.

На тот момент MGA являлась одним из крупнейших производителей игрушек, но не вступала в конфронтацию с Mattel. Каждая из компаний занимала свой сегмент рынка.

Исаак Лариан после некоторых раздумий запустил эскиз в производство, и мир увидел новую серию кукол — Bratz. Дерзкие девочки-подростки, ярко одетые, с красивыми аксессуарами и длинными ресницами, оказались антагонистами для классических кукол Барби — они просто разорвали шаблон и захватили рынок вместе с сердцами детей. Спустя 4 года, в 2005 году, продажи кукол Bratz достигли 800 млн долларов (против 445 млн долларов Барби).

Mattel обратился в суд с обвинениями в адрес MGA в промышленном шпионаже. Обвинение основывалось на утверждении того, что Картер Брайант придумал идею кукол Bratz, еще работая в Matel Inc., и следовательно, эскизы были похищены.

Если спроецировать ситуацию на российское законодательство — дизайнер разгласил коммерческую тайну, а MGA незаконно получила эту же коммерческую тайну. Возникла юридическая коллизия, с которой суды разбирались аж до 2011 года: может ли интеллектуальная собственность человека быть одновременно собственностью компании? То есть обязан ли сотрудник, основной должностной обязанностью которого является творчество и изобретательство, отдавать абсолютно все свои идеи компании?

Mattel настаивала на том, что любая идея, пришедшая в голову сотруднику в момент его работы в корпорации, является интеллектуальной собственностью компании. По-своему эта идея абсурдна. Ведь человек может сам выбрать, кому свою идею транслировать, что и сделал дизайнер.

Даже если он нарисовал эскизы в рабочее время на рабочем компьютере — это еще не значит, что интеллектуальная собственность сразу же перешла к организации. Ведь дизайнер может просто сказать: «Я нарушил трудовую дисциплину, вместо исполнения своих трудовых обязанностей я рисовал свои личные рисунки. Наложите на меня дисциплинарное взыскание или даже увольте, но мое творчество никакого отношения к деятельности компании не имеет — я просто сознательно нарушал дисциплину». Позиция вполне логичная.

Не знаем, были ли такие доводы представлены адвокатами MGA и Картера Брайанта, но суд поставил точку в споре:

«…Mattel не может обладать правами на всех модных кукол, одетых по-современному и выглядящих дерзко и своевольно. Это не те идеи, которые можно защитить копирайтом».

В итоге компания MGA, кроме снятия обвинений и получения полноценных прав на серию кукол Bratz, получила еще и 309,5 млн долларов компенсации от Mattel. На этом история войны двух корпораций закончилась.

Несмотря на кажущуюся малозначимость «игрушечных» войн, обе компании сделали исторический концептуальный прорыв в своей отрасли.

Основоположница идей Барби — Рут Хэндлер, которая в 1959 году разработала блондинку Барби — первой в истории человечества придумала «взрослую» куклу (до этого времени все детские куклы представляли собой детей, «пупсов»). А Исаак Ларион в клочья разорвал идею о том, что кукла должна иметь классический вид гламурной блондинки, и выпустил в массы дерзких кукол-подростков.

Обе компании оставили свой след в истории и подарили миру незабываемый судебный процесс длительностью в 7 лет.

Помимо занимательной истории про кукол, интересно и другое… Компании, образованные в США во второй половине XX века, практически с самого начала своего существования имели четкую, продуманную корпоративную структуру. Видели свои цели и понимали, как доводить до логического завершения бизнес-процессы, направленные на извлечение дохода и покорение рынка сбыта.

В некоторых компаниях корпоративная культура и регламентирование деятельности работают безупречно. Все действия выверены, все механизмы идеально взаимодействуют. Как в менеджменте, так и в безопасности. К сожалению, такая идиллия достаточно редка.

Часто процесс, организованный безопасностью либо аудитом, не имеет четко сформулированной и конкретизированной цели. Например, руководитель одного из департаментов затевает введение стандарта коммерческой тайны в организации. При этом на совещаниях из его уст звучат громкие, пафосные и на первый взгляд весомые аргументы. Про то, что необходимо ввести режим коммерческой тайны, а иначе конкуренты похитят секреты производства, в сеть утечет инсайдерская информация о дроблении акций, а его секретарша, не приведи господь, узнает размер его… зарплаты.

Если задать конкретный вопрос: «Какова цель введения режима КТ?», он ответит: «А вы сами разве не понимаете?»

Мы не понимаем. И этот самый руководитель тоже, скорее всего, не понимает.

Просто слышал красивое словосочетание и хочет блеснуть перед собственником своим развитым интеллектом.

Эта глава о двух ипостасях — о том, что любой процесс должен иметь понятную цель, и о том, «как» и, главное, «зачем» вводить режим коммерческой тайны на предприятии.

Когда человек ходит в спортзал, у него может быть цель весьма размытая — «хочу поддерживать здоровый образ жизни». Или же конкретная — «хочу выжать 100-килограммовую штангу от груди к концу года».

В любой организации, независимо от отрасли и направления деятельности, размытой цели быть не может. У бизнеса цели бывают исключительно конкретные.

Это касается и целей стратегических, например:

• получить выручку более 10 млрд руб. в течение 1 года;

• занять первое место в отрасли в течение 3 лет;

• ввести инновационный продукт;

• изобрести первый автомобиль с вертикальным взлетом;

• получить госконтракт;

• поднять зарплату сотрудникам на 200 %.

И целей тактических:

• открыть новый цех;

• разработать новый регламент;

• скорректировать бизнес-процесс по внесению минеральных удобрений в поля;

 ввести режим коммерческой тайны на предприятии…

В книге «Безопасность бизнеса» мы описывали конкретные документы для построения системы конфиденциальности и рассказывали небольшую историю, произошедшую в Объединенных Арабских Эмиратах… Здесь же зададимся более глубоким вопросом — вопросом целеполагания при введении режима КТ.

Необходимо разделить понятия — коммерческая тайна и конфиденциальная информация. Сегодня на законодательном