Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и дорабатывается командой внедрения.

● Принципы, или требования к видению изменения:

– Привлекайте к разработке на старте тех, без кого точно нельзя обойтись.

– Ограничьтесь одной-двумя страницами А4 или максимум четырьмя слайдами.

– Используйте хорошую структуру видения, следуя принципу «все важное и ничего лишнего». Например:

1. Причина изменения.

2. Образ результата.

3. Подход.

4. Главные вопросы (приложение).

– Пишите простым и энергичным языком.

– Будьте максимально конкретны.

– Адресность: создавая видение, держите в голове целевую аудиторию.

– Тестируйте видение.

● Алгоритм сессии по разработке видения изменения описан здесь.

● Три варианта реализации алгоритма:

1. Разработка видения «с чистого листа».

2. Рассмотрение конкурирующих идей.

3. Корректировка готового проекта видения.

Глава 7. Планируем работу со стейкхолдерами

● План работы со стейкхолдерами (ПРС) – это практика, помогающая спроектировать оптимальный путь стейкхолдеров в изменении, а также синхронизировать проектные и внедренческие мероприятия.

● Практика применяется в начале этапа запуска, после формирования команды внедрения, согласования видения изменения и создания плана проекта.

● Практика основана на концепциях Джона Коттера (восемь этапов) и Джеффри Хайатта (ADKAR).

● Восемь этапов Коттера – это последовательность управленческих шагов, которые должны сделать внедренцы в ходе всего изменения.

● ADKAR – это этапы пути стейкхолдеров в изменении.

● Для удобства русскоязычной аудитории в книге предлагается акроним-перевод ADKAR – «ВНЕДРи»: Видение, Настрой, Есть навыки, Действия, Регулярность.

● В главе содержатся неисчерпывающие примеры действий, полезных для включения стейкхолдеров в каждый из этих этапов.

● Принципы планирования работы со стейкхолдерами:

– План должен помочь стейкхолдерам последовательно пройти все стадии «ВНЕДРи». Он отвечает на вопрос, какое вовлечение от них потребуется на каждом этапе.

– До ПРС создайте видение и сформируйте команду внедрения.

– Создавайте план в виде краткого рабочего документа, а не длинного бюрократического.

– Синхронизируйте ПРС с планом проекта.

● Алгоритм работы над ПРС состоит из пяти шагов:

1. Описать вклад конкретного стейкхолдера в изменение.

2. Описать действия стейкхолдеров или мероприятия, в которых они должны участвовать на каждом этапе «ВНЕДРи».

3. Преобразовать получившийся содержательный план в план-график простой формы.

4. Синхронизировать план-график с планом проекта (разработки материальной части изменения).

5. Рассчитать необходимые ресурсы и согласовать план-график и бюджет с главным спонсором, при необходимости вовлекая спонсорскую коалицию.

Глава 8. Транслируем видение

● Практика «Трансляция видения» помогает сформировать у стейкхолдеров видение и начальную готовность участвовать в изменении.

● Применяется на этапе запуска, после формирования команды внедрения, создания видения и плана работы со стейкхолдерами.

● Принципы трансляции:

– Сначала проработайте видение и план работы со стейкхолдерами и только затем транслируйте.

– В крупных изменениях используйте принцип каскада трансляций «сверху вниз».

– Обеспечьте согласованность трансляций, если их несколько.

– Вовлекайте в диалог. Молчание – не значит согласие.

– Относитесь к сопротивлению как к нормальной части процесса.

– Транслируйте уверенность. Объясняйте, почему «у нас это получится».

● Алгоритм трансляции в формате отдельного совещания или конференции приведен здесь. Этот алгоритм построен в расчете на обязательный диалог, в ходе которого участники должны будут осмыслить изменение, высказать аргументы за и против и получить ответы на свои вопросы.

● После хорошо подготовленной и проведенной трансляции отношение к изменению, как правило, раскладывается по кривой нормального распределения со смещением в положительный полюс.

● Полезная практика – дополнительно к централизованной трансляции просить проводников обсудить изменение с участниками и собрать их вопросы и сомнения в менее формальной обстановке, чтобы затем внедренцы предоставили на них ответы.

● Помимо встреч, совещаний и писем участникам изменения важен лидерский пример – демонстрация делом своей приверженности изменению со стороны вышестоящих. Зачастую такие действия оказываются важнее слов. Быть хорошим примером – часть работы вышестоящих, а не просто опция.

Глава 9. Управляем ходом внедрения

● Глава посвящена трем практикам, полезным для управления ходом внедрения изменения: мониторингу, регулярным статусам и работе с сопротивлением.

● Эти практики применяются после трансляции видения, на протяжении этапа внедрения.

● Принципы мониторинга показателей изменения:

– Измеряйте немногое, самое главное – то, чем собираетесь управлять.

– Выбирайте правильный период мониторинга.

– Используйте репрезентативные выборки и адекватные методы сбора данных.

– Проводя опросы, учитывайте, что люди часто заблуждаются или искажают информацию.

– Не злоупотребляйте результатами мониторингов.

– Планируйте и включайте в мониторинг «быстрые победы». И рассказывайте о них.

● Принципы подготовки и проведения статусов (регулярных совещаний внедренческой команды):

– Формируйте график статусов на весь период внедрения.

– Соблюдайте принципы хороших совещаний.

– Заведите общий рабочий чат команд проекта и внедрения.

– Используйте последовательность «запланировано – сделано – предстоит».

– Не рассказывайте об этом, а показывайте это.

– Проблемы собирайте и обсуждайте в конце или отдельно.

● Алгоритм проведения статусов описан здесь.

● Если бы внедрение можно было свести только к описанным выше практикам, тема управления изменениями вряд ли вызывала бы столько вопросов и трудностей. В реальности внедренцы почти всегда сталкиваются с сопротивлением.

● Принципы работы с сопротивлением:

– Ожидайте проблем. И решайте их одну за другой.

– Не пренебрегайте практиками внедрения.

– Не предполагайте, что всем все ясно. Объясняйте столько раз, сколько нужно.

– Не злоупотребляйте краткосрочными стимулами – наградами и наказаниями.

– Работая с сопротивлением, выясняйте причины и воздействуйте на них.

– Разделяйте психологические причины сопротивления и объективные проблемы изменения, требующие корректировки исходного плана.

Глава 10. Переводим изменение в регулярную деятельность

● Эта глава посвящена трем практикам, полезным для закрепления изменения: формированию привычек, операционализации изменения и регулярным чек-апам нововведения.

● Эти практики применяются на этапе закрепления, после окончания активных внедренческих мероприятий.

● Цель большинства изменений в том, чтобы они перестали быть чем-то новым, превратились в рутину и стали частью обычной работы.

● Изменения часто не приживаются по двум главным причинам:

– Из-за ошибок и рисков на первых трех стадиях – инициации, запуска и внедрения. Они устраняются практиками, описанными в предыдущих главах книги.

– Из-за ошибок и рисков стадии закрепления, устранение которых требует дополнительных практик.

● Чтобы новое действительно прижилось, нам нередко приходится пересматривать старые привычки и формировать новые.

● Привычка – это повторяемое действие, у которого есть четыре фазы:

1. Сигнал.

2. Желание.

3. Действие.

4. Награда.

● Принципы формирования полезных и преодоления вредных привычек:

– Для определения привычки используйте формулу «Когда наступит ситуация Х, я сделаю Y».

– Чтобы сформировать полезную привычку, сделайте сигнал к новому действию очевидным, процесс – привлекательным и простым, а результат – вознаграждающим.

– Чтобы преодолеть вредную привычку, сделайте сигнал незаметным или устраните его, сделайте процесс непривлекательным и сложным или невозможным, устраните положительное подкрепление.

● Инструменты операционализации нового можно условно разделить на четыре вида:

1. Через цели и вознаграждения.

2. Через процессы и автоматизацию.

3. Через распределение ответственности и оргструктуру.

4. Через культуру.

● Культура определяется целями, процессами, распределением ответственности и кадровыми решениями, вместе взятыми. Их совокупность, а не «ценности на сайте» и есть культура.

● Приживаемость нового всегда требует больше времени, чем нам кажется и хочется.

● В мире действует закон энтропии, применимый не только в физике, но и в социальных науках: любая организация или ее часть, оставленная без внимания, начинает деградировать.

● Чтобы удержать изменение в управленческой повестке на достаточное для приживаемости время, полезна практика регулярных чек-апов нововведения. Суть практики – установить немногочисленные показатели здоровья изменения и встроить их мониторинг в повестку регулярных встреч и совещаний. Алгоритм этой практики описан здесь.

Приложение. Памятки для спонсоров, лидеров, проводников и участников

● В главе содержатся памятки, описанные как свод привычек, характерных для эффективных спонсоров, лидеров внедрения, проводников и участников изменения.

● Они могут выступать в роли краткого чек-листа о том, что именно требуется от каждой роли на конкретной стадии изменения.

Введение

А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – традиции и закон; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом[1].

НИККОЛО МАКИАВЕЛЛИ. Государь

Давайте знакомиться. Я Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг»[2], консультант по управлению. Другие