Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

Как только вы научитесь спокойно и холодно отвечать на эти вопросы, то сможете выбирать и свою реакцию на происходящее, а значит — уметь разрывать шаблоны и быть свободным от чужих ожиданий и манипуляций.

Когда мы соединяем проактивность, искренний интерес и способность смотреть со стороны, отношения становятся устойчивыми, живыми и гибкими. Это база, на которую можно опереться в любой сфере — от дружбы и семьи до делового партнерства. Но чтобы отношения не просто держались «на плаву», а действительно развивались и приносили плоды, важно понять: у них, как и у любого проекта, есть уровни вложений. Следующая глава посвящена тому, как именно можно инвестировать в отношения и что дает каждый уровень таких инвестиций.

Глава 3. Три уровня инвестиций в отношения

Отношения становятся по-настоящему мощным ресурсом, когда в них сочетается и качество общения, и результативность. Вместе можно достичь гораздо большего, чем в одиночку. Но на практике нам часто мешают внутренние барьеры и привычка относиться к общению формально — к себе, к другим, к жизни в целом. В этой главе мы разберем, как проходит путь от осознанного понимания себя и другого человека к взаимной выгоде и синергии.

УРОВЕНЬ ПОНИМАНИЯ СЕБЯ И ДРУГОГО

Многие руководители, стремясь к высоким результатам в бизнесе, незаметно для себя попадают в сценарий одиночества. Они перестают вкладываться в отношения: сотрудник для них лишь функция, партнер — средство для сделки, семья — надежный тыл. Но из-за этого они теряют контакт не только с другими, но и с самими собой. В какой-то момент человек как будто «выключается» из отношений — присутствует физически, но действует на автопилоте.

Если вам это знакомо, попробуйте ответить на три важных вопроса:

— Сколько я смогу выдержать, если продолжу все тянуть в одиночку?

— Достигну ли я своих целей без поддержки и партнерства?

— И главное: будет ли в этом счастье?

Почему мы начинаем с себя? Потому что именно из этого контакта рождается все остальное: энергия, выбор, честность, доверие, способность быть в диалоге.

Когда вы хорошо понимаете себя, не нужно притворяться кем-то другим, подстраиваясь под чужие ожидания. Можно использовать свои сильные стороны по-разному. Чем лучше вы понимаете себя, тем активнее расширяете спектр реакций и моделей поведения и тем больше появляется свободы и инструментов влияния на мир и людей вокруг.

Но этого недостаточно. Настоящие отношения начинаются тогда, когда к пониманию себя добавляется еще один шаг — искренний интерес к другому человеку.

Понимать другого важно не для того, чтобы манипулировать им или подстраиваться под него (хотя иногда это и нужно делать), а чтобы видеть человека целиком — с его ценностями, страхами, стремлениями и внутренними противоречиями. В этом видении рождается доверие и способность находить решения, которые привлекательны для обеих сторон.

Есть две твердые опоры, которые помогают строить живые отношения:

• умение вести диалог и узнавать человека через общение;

• готовность принимать его настоящим, без попыток заставить его соответствовать нашим ожиданиям.

На этом фундаменте строятся подлинные отношения в духе win-win. И уже на этом уровне мы можем выходить к взаимной выгоде не как к компромиссу, а как к новой, совместно созданной ценности. Как именно это работает, мы рассмотрим в следующей части.

УРОВЕНЬ WIN-WIN

Многие думают, что «выиграл-выиграл» — это про бесконечные уступки и мягкость. Но это не так. Этот уровень часто включает и острые конфликты, и конструктивные споры — только они ведут не к победе одной стороны, а к поиску решений, где выигрывают все.

Давайте сразу договоримся, что конфликт — это не признак неудачи. Скорее наоборот: если в отношениях появляются разногласия, значит, между участниками возникло достаточно доверия, чтобы открыто выражать свое мнение.

Там, где люди готовы вступать в осмысленные споры, где учитываются интересы всех сторон и сохраняется уважение к общей цели, формируется настоящая база для взаимовыгодных отношений.

Кто-то считает, что подход win-win, где в выигрыше остаются все на 100%, — это утопия. Но мы готовы поспорить. Просто потому, что часто у партнеров разное представление о том, что такое «выиграть».

К примеру, сидят два читателя в библиотеке. Один просит открыть окно — ему душно, другой просит закрыть — боится сквозняков. Казалось бы, налицо неразрешимый конфликт интересов. Приходит библиотекарь, выслушивает обоих и открывает окно в соседней комнате — свежий воздух есть, но сквозняка нет, обе стороны в выигрыше.

Или другой пример. Приходит человек в овощную лавку, видит помидоры по 5 рублей и предлагает продавцу: «Давай я куплю у тебя помидоры по 4 рубля, но возьму сразу 2 килограмма». Продавец понимает, что в таком случае зарабатывает даже больше, к тому же помидоров у него полно, завтра оптовики привезут новые — можно и скидку сделать. Так покупатель получил свой выигрыш — купил дешевле, а продавец свой — заработал больше. Чем не настоящий win-win?

В мире большого бизнеса часто встречаются похожие ситуации, только ставки выше, а переменных — больше.

Как это выглядит в бизнесе?

Представим, что две компании обсуждают контракт на поставку оборудования. Одна сторона хочет максимально снизить цену, другая — не готова уступать, не желая терять маржу от сделки. На первый взгляд — классическая конфронтация: кто-то должен уступить. Но если перейти от торга к исследованию интересов, открываются неожиданные возможности.

Может выясниться, что для покупающей стороны критически важно получить оборудование как можно скорее. Так что цена — это не единственный параметр сделки. Поставщик, в свою очередь, готов идти на скидку, если контракт включает не только разовую поставку, но и ежегодное сервисное обслуживание, которое обеспечит дополнительный стабильный доход.

Добавляются переменные: сроки, объем, сервисное обслуживание, гибкие условия оплаты. И оказывается, что можно не делить «пирог», а расширить его. В результате обе стороны получают больше, чем рассчитывали изначально: одни — лояльного поставщика и быструю поставку, другие — долгосрочного клиента и предсказуемый доход.

Или представим переговоры между технологическим стартапом и крупной корпорацией. Стартап разработал инновационное программное решение, но у него нет ни инфраструктуры, ни каналов сбыта. Корпорация заинтересована в цифровизации процессов, но ее внутренние команды слишком медленно внедряют новые технологии. Казалось бы, логичный путь — купить продукт или компанию целиком. Но стартап не готов терять независимость, а корпорация не хочет рисковать, выделяя большой бюджет на нестабильное решение.

В процессе диалога обе стороны начинают прояснять, что на самом деле важно для них. Стартап хочет масштабироваться, но сохранить контроль над развитием продукта. Корпорация предпочитает быстрые результаты