Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо

вас?», «Что понравилось в групповой работе?», «Что можно улучшить?». По окончании сделайте самоанализ: всем ли вы давали высказаться, не демонстрировали ли больше внимания своим «любимчикам», получалось ли у вас «слушать и слышать». Были ли вы дирижером или одним из основных участников «мыслегенерации»?

ИТАК:

1. Собираем совещание или на планерке выделяем время строго под тему «Как создать систему обучения и перестать терять деньги?».

2. Даем feedback команд: «Что есть сейчас?» Даже если провалы не у всех, а у отдельных бойцов – все равно тема для обучения одна на всех. Для тех, кто знает, будет возможность «блеснуть знаниями». Однако практика показывает, что и отличникам профподготовки тоже полезно почистить автомат и наполнить патронташ.

3. Создаем видение системы обучения: «Маршрут: куда двигаться дальше?».

4. Объясняем «дорожную карту» и первые шаги – ревизию материалов.

Собираем материалы

Итак, собираем материал вместе с командой! Вместе – это значит и вы, и они.

Организуем мозговой штурм: «Как нам собрать материалы?» и «Куда складывать/собирать материалы будем?» Знания собираются и раскладываются по коробочкам: «ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ». Коробочки создаются в вашей системе общего хранения информации: в «облаке», на Битрикс24, в google-доках. Главное требование – обеспечение общего доступа всех менеджеров и вспомогательного персонала.

Для удобства вы можете разделить эти области на 4 раздела: «компания», «наши продукты/услуги/продажи», «наши клиенты», «наши конкуренты».

Определяем формат названия файлов. Вам необходимо предупредить вероятное возникновение проблемы: много одноименных файлов неизвестных авторов, созданных и измененных неизвестно когда. Важно изначально определить, как вы поймете, от кого и когда этот документ поступил. Целесообразнее, например, сначала записывать год, потом месяц, число, название файла и фамилию менеджера. Так файлы будут сохранены в хронологическом порядке. Это важно, так как файлов с одинаковым названием много. Например, «28.06.2017 «Системы хранения сыпучих материалов»

Е. ПОТАПОВА». Или «15.30 28.06.2017 Шаблон ТКП Соколов Е.Н.». Важно в названии файла указывать автора, так как у каждого менеджера может быть своя версия. У кого-то лучше, у кого-то хуже. Вы потом сравните и проанализируете.

Нацеливаем людей на активность

Определяем дедлайн для сбора материалов. Время на поиск материалов должно быть минимальным. На вопрос «Когда?» отвечаем: «Завтра / Послезавтра / Через 2 дня!» Не более того! Почему? Да потому, что времени все равно не хватит. Вы и ваши менеджеры будете загружены на 150 % еще как минимум 2-30 лет.

Свободнее на следующей неделе или когда бы то ни было никто не станет. Вы прекрасно это знаете. Ваши менеджеры или продавцы будут спрашивать: «Почему так мало времени?», говорить: «Мы не успеем!», ссылаться на встречу с важными клиентами.

Я сталкиваюсь с этими возражениями каждый раз, когда определяю время для сбора или изучения информации из открытых (закрытых) источников. Формировать мотивацию ускориться и трансформировать возражения в мотивацию мне помогает коучинговая техника снятия ограничений «Как если бы».

Работаем с сопротивлением

Для того, чтобы снять сопротивление, применяем технику «Как если бы…». Она проста и гениальна: «А если бы тебе дали миллион долларов?».

Когда менеджер говорит: «Я смогу собрать материал (изучить тему, прочитать книгу, подготовить 10-минутное выступление перед командой) только на следующей неделе или лучше через две, так как у меня такая-то очень уважительная причина…», я задаю вопрос: «А если бы тебе дали миллион долларов наличкой за выполнение этого задания, когда бы ты это сделал?»

Вариантов вопроса может быть несколько. Например: «А если бы тебе в три раза повысили зарплату?», «А если бы тебе дали дополнительный отпуск и путевку по твоему желанию за счет компании?» Проверьте, что из этого сработает (это, кстати, хорошая возможность понять, что больше всего мотивирует данного человека). В любом случае вопрос про миллион долларов работает безотказно.

После вашего вопроса в воздухе повисает 10-15-секундная пауза – человек обдумывает. Представляет себе ЭТО (его взгляд поднимается к потолку). Затем практически у всех следует специфическая, почти блаженная улыбка. После этого один и тот же ответ: «Я бы уже сегодня все сделал!»

СЛЕДОВАТЕЛЬНО, дело не в отсутствии времени, а в отсутствии мотивации. А мотивацию, как известно, можно создать. А создав, поддерживать и стимулировать ее повышение.

Далее вы предлагаете подсчитать, сколько денег может заработать данный менеджер, если вернется к дожиму крупных клиентов с новыми знаниями. После подсчетов в тетрадях менеджеров и на флип-чате у членов команды в голове есть четкая связь «сбор знаний – тренировка – выигранные переговоры». А в глазах появляется блеск. Мотивацию вы пробудили!

Итак, ревизия документов может служить первой организованной тренировкой команды действовать сообща, а вам начать планомерно выступать в новых ролях. Вы перестаете все зацикливать на себе, начинаете дирижировать процессом, создавать командную работу и усиливать мотивацию.

Глава 5

Кого обучать будем

Кто на переднем фланге и в тылу

Важно спланировать результат и ответить на ключевой вопрос в системе обучения: «Кого обучать будем?». Второй по значимости вопрос: «Чему обучать будем?». Казалось бы, ответы очевидны. Кого – менеджеров по продажам (торговых представителей/продавцов-консуль-тантов). Чему – понятно же, продажам!

Однако перечень должностей продающего персонала существенно расширяется, когда во время анализа ситуации компании-клиента я задаю вопрос: «Какие категории ваших сотрудников общаются с сотрудниками компании-клиента (или с клиентами и гостями) и могут повлиять на объем продаж?»

Пример из рынка b2b: в компании, которая продает сложные IT-решения, работает отдел продаж из семи менеджеров. А принимают и обрабатывают входящие звонки, готовят технические решения, ездят на встречи или говорят по телефону следующие категории сотрудников: секретарь компании (или в ее отсутствие секретарь генерального директора), менеджер отдела продаж, пресейл – специалист по подготовке технических решений, проектный инженер.

Пример из рынка b2b: в компании, которая продает продукты через торговых представителей, с сотрудниками компании-клиента, как правило, общаются: мерчендайзеры, торговые представители, супервайзеры, операторы службы доставки и водители машин, доставляющих грузы. Все они влияют на объем продаж клиенту, на проникновение в продуктовую матрицу. Формируют или разрушают отношения с сотрудниками клиента тоже они все.

Пример из рынка b2c: в рознице – администраторы торговых точек, мерчендайзеры, продавцы-консультанты и кассиры-операторы.

Составьте список всех категорий ваших сотрудников, которые общаются с сотрудниками компании-клиента и могут повлиять на объем продаж или приверженность вашему бренду (индекс лояльности NPS):

1. __________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

5. __________________________________________________

6. __________________________________________________

7. __________________________________________________

Это и есть ваш продающий персонал. И все люди, влияющие на продажи, должны быть подготовлены наилучшим образом для контакта