Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Книгу Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• постепенно создавать информированность и приверженность;
• расширять политическую поддержку;
• управлять коалициями;
• предоставлять полномочия чемпионам.
Д. Надлер и М. Ташмен (1980) дают следующие указания в отношении осуществления перемен:
• Мотивировать, чтобы добиться изменения поведения людей.
• Управлять переходом, производя организационные изменения, направленные на сохранение контроля во время и после перехода, и разрабатывая и транслируя четкий образ будущего.
• Формировать политическую динамику перемен, чтобы создать силовые центры, которые будут поддерживать, а не блокировать перемены.
• Обеспечить стабильность структур и процессов, которые должны стать якорями, способными удерживать людей. Организации и отдельные люди способны сопротивляться слишком большой неопределенности и турбулентности (поэтому Куинн (1980) подчеркивает необходимость постепенных изменений).
Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура (1986):
1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения.
2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне.
3. Выбор основывается на:
♦ том, что для них важно;
♦ мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях;
♦ мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.
Для тех, кто занимается перестройкой, значение этой теории заключается в следующем:
• чем теснее связь между конкретной линией поведения и конкретным результатом, тем вероятнее, что мы будем вести себя таким образом;
• чем более желателен результат, тем более вероятно, что мы выберем такую линию поведения, которая, по нашему мнению, приводит к этому результату;
• чем большую уверенность мы ощущаем, что мы действительно можем принять некоторую новую линию поведения, тем с большей вероятностью мы попытаемся это сделать.
Следовательно, чтобы изменить поведение людей, нам нужно, во-первых, изменить окружение, в котором они работают, во-вторых, заставить их поверить, что они смогут принять новую линию поведения (здесь важно обучение), и, в-третьих, убедить их, что это приведет к ценному для них результату. Все эти шаги трудны.
В своей новаторской статье в «Harvard Business Review» («Почему программы перестройки не приводят к перестройке») Майкл Биер (1990) и его коллеги предположили, что большинство таких программ руководствуются теорией перестройки, которая имеет фундаментальные изъяны. Эта теория гласит, что изменение в установках ведет к изменениям в поведении. «Согласно этой модели, изменение подобно опыту обращения в веру. Если люди приобретают религию, за этим обязательно следует изменение поведения». Они считают, что эта теория тормозит процесс перестройки:
На самом деле поведение отдельных людей очень сильно зависит от тех организационных ролей, которые они играют. Следовательно, наиболее эффективный способ изменить поведение, поставить людей в новое организационное окружение, которое задает новые роли, обязанности и взаимоотношения для них. Это создает ситуацию, которая, в некотором смысле слова, «вынуждает» людей перейти к новым установкам и поведению.
Авторы рекомендовали шесть шагов, необходимых для успешной перестройки, которые вращаются вокруг того, что авторы назвали «настройкой на задачу» – реорганизации ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений для того, чтобы разрешить конкретные коммерческие проблемы в небольших отделах, цели и задачи которых можно четко определить. Целью перечисленных далее перекрывающихся этапов является построение самоподкрепляющего цикла: приверженность, координация и компетенции. Вот эти шаги:
1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.
2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.
3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.
4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху – не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.
5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.
6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.
• Для достижения устойчивых результатов требуется сильная заинтересованность и прозорливое руководство сверху.
• Необходимо понимание взаимоотношений в данной организации и тех рычагов для осуществления изменений, которые могут оказаться наиболее эффективными в данных обстоятельствах.
• Те, кто занимается управлением реформой на всех уровнях, должны обладать характером и организаторскими способностями, соответствующими условиям организации и выбранной стратегии перестройки.
• Важно создать рабочую среду, способную к обучению, которая бы благоприятствовала переменам.
• Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Заинтересованность в изменениях повышается, если тем работникам, которые вовлечены в эти перемены, разрешено участвовать в их планировании и осуществлении настолько полно, насколько это возможно. Сотрудники должны понимать необходимость перемен и быть им рады.
• Система вознаграждений должна поощрять инновации и признавать успех во внедрении изменений.
• Перестройка всегда будет сопровождаться не только победами, но и неудачами. Следует это предвидеть и учиться на ошибках.
• Четкое обоснование и информация о необходимости перестройки являются наиболее мощными инструментами для ее осуществления, но выявить потребность в переменах легче, чем решить, как ее реализовать.
• Легче изменить поведение, изменив процессы, структуру и системы, чем изменить установки и корпоративную культуру.
• В организации всегда существуют люди, которым нравятся перемены. Они будут приветствовать сложные задачи и благоприятные возможности, которые предоставляет реорганизация. Именно их надо избрать в качестве агентов перемен.
• Сопротивление реформам неизбежно, если затрагиваемые ими отдельные работники ощущают, что их положение может ухудшиться – явно или неявно. Неумелое руководство перестройкой может привести к такой реакции.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим отзывом от прочитанного(прослушанного)! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.
- 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
- 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
- 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
- 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.
Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор knigkindom.ru.
Оставить комментарий
-
Гость Елена24 июль 18:56
Вся серия очень понравилась. Читается очень легко, захватывает полностью . Рекомендую для чтения, есть о чем задуматься. Успеха...
Трактирщица 3. Паутина для Бизнес Леди - Дэлия Мор
-
TatSvel219 июль 19:25
Незабываемая Феломена, очень интересный персонаж, прочитала с удовольствием! Автор-молодец!!!...
Пограничье - Надежда Храмушина
-
Гость Наталья17 июль 12:42
Сюжет увлекательный и затейный,читается легко,но кто убийца,сразу было понятно....
Дорога к Тайнику. Часть 1 - Мария Владимировна Карташева
