Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма - Роберт Куинн

Однажды я беседовал с молодым хирургом, чья научная специализация включала оценку эффективности лечебных учреждений. Он серьезно размышлял над факторами, влияющими на рост или снижение эффективности госпиталей, и мы с ним дискутировали о том, как работает образцовый госпиталь. Вдруг, посреди беседы, он сделал паузу, а потом огорошил меня вопросом: «Почему финансисты так часто становятся руководителями организаций?»

Вопрос застиг меня врасплох, и, чтобы ответить, я стал импровизировать. Я сказал, что экономика – серьезная наука, а те, кто в ней разбирается, обладают точными аналитическими инструментами. Поднимаясь по карьерной лестнице, такие специалисты учатся точно оценивать распределение ресурсов в системе. К тому времени, когда они достигают высших уровней в финансовой области, у них вырабатываются отличные навыки для того, чтобы контролировать все предприятие.

В бизнес-сообществе бытует убеждение, что специалисты в области экономики и схожих с ней аналитических дисциплин знают, как решать технические проблемы и эффективно использовать ресурсы. А раз так, то они могут держать все под контролем.

Мой собеседник кивнул, но без энтузиазма. Он высказал свое опасение в отношении людей, в основе лидерства которых лежат контроль, решение проблем и эффективность. Не будучи вполне уверенным, что правильно понял его, я попросил разъяснений, и он рассказал мне две истории – обе о лидерстве и культуре медицинского обслуживания.

Два госпиталя – две культуры

Первая история началась в тот момент, когда мой собеседник с группой коллег прибыл с визитом в один из госпиталей (назовем его Госпиталь-1) и прямо у входа был радушно встречен человеком… в цилиндре.

Войдя, посетители увидели привычный стол справок и зал ожидания, но кроме того – целый ряд общественных помещений: например, для проведения церемоний бракосочетания и кулинарных мастер-классов. По мере того как группа делала обход, возникало впечатление, что госпиталь похож скорее на пятизвездочный отель.

В какой-то момент они столкнулись с директором, который поприветствовал их и поинтересовался, чем может быть полезен. Директор проговорил с группой полчаса, поделившись своим видением и управленческой философией.

На протяжении всего обхода члены группы расспрашивали персонал о директоре, и даже сотрудники низшего звена говорили о нем так, словно поддерживали с шефом близкие отношения. Они с гордостью рассказывали о видении и ценностях, культивируемых в госпитале. Было очевидно, что люди здесь чувствуют себя единым целым и с удовольствием делают свое дело. Каждое их слово и действие свидетельствовало о полной приверженности общему преуспеванию. Позитивная корпоративная культура – вот что настраивало, объединяло и воодушевляло их.

Мой собеседник и его коллеги покинули Госпиталь-1 глубоко впечатленные. Поскольку все члены группы сами были врачами, проводившими свою жизнь в больницах, им было очевидно, что они только что видели госпиталь, превзошедший все их ожидания, столкнулись с тем, что было самой настоящей «позитивной организацией».

Вскоре мой собеседник оказался перед главным входом госпиталя, где работал он сам. Назовем его Госпиталь-2. Побывав в Госпитале-1, он всерьез задумался над тем, какой контраст представляли собой две эти организации. И тут же получил подтверждение своим мыслям.

Едва войдя, он был встречен ворчливой женщиной, спросившей, не студент ли он. Мой знакомый объяснил, что он хирург и у него назначена операция. Однако женщина не позволила ему войти и, сославшись на больничные правила, потребовала, чтобы он вернулся на улицу, обошел здание и воспользовался входом для персонала. Хирург попытался отшутиться, но служительница пригрозила, что вызовет охрану. И ему пришлось ретироваться.

Несколько дней спустя он рассказал о случившемся старшему администратору госпиталя. Тот отреагировал: поинтересовался фамилией сотрудницы, поскольку решил ее уволить.

По словам моего собеседника, этот администратор придавал особое значение тому, чтобы держать все под контролем и быть в курсе всех проблем. И первым же его побуждением в этом случае было исключить сам источник неприятностей – уволить женщину, которая, как он полагал, и являлась «проблемой».

С точки зрения администратора, увольнение женщины выглядело именно тем шагом, который следовало предпринять. Его целью было установление и соблюдение порядка и контроля. Он стремился к тому, чтобы его госпиталь работал как можно лучше. Тот, кто стремится сделать свою организацию предсказуемой и хорошо организованной, часто сосредотачивается на сбоях и нарушениях; его естественное стремление – такие проблемы исключить. Вот почему рефлекторной реакцией администратора было решение об увольнении.

Когда мы концентрируемся на какой-либо частной проблеме, мы не видим систему в целом. Мы уделяем внимание детали, находящейся внутри системы. Точно так же, глядя на поведение одного человека, невозможно увидеть корпоративную культуру, частью которой он является. Упомянутый выше старший администратор даже не задумался о том, какими системными условиями внутри корпоративной культуры было обусловлено поведение сотрудницы. Ему и в голову не пришло, что ее увольнение проблему не решит – следующий сотрудник в аналогичной ситуации, следуя той же культуре, вполне может повести себя таким же образом.

Когда люди сосредоточены на части, а не на целом, им не приходит в голову важнейший вопрос: как преобразовать всю корпоративную культуру в целом, чтобы люди получали удовлетворение от своей работы, а их эффективность превышала стандартные ожидания?

Эта книга о том, как создавать позитивные организации. Вопрос, приведенный выше, отражает самое простое определение позитивной организации.