Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в которой их политика должна «совпадать» по всему миру (т. е. быть в основном одинаковой во всех местах) или «расходиться» (т. е. отличаться, в зависимости от местных требований). У управленческих традиций родительской компании существует естественная тенденция формировать характер ключевых решений, но есть веские доводы в пользу предоставления максимальной автономии на местах, это станет гарантией того, что местные требования будут полностью учтены.

Как отмечают Адлер и Гадер (1990), организации должны применять совершенно различные политику и практику УЧР в зависимости от той или иной стадии эволюции корпорации: национальной, интернациональной, многонациональной или глобальной. Гаррис и Брювстер (1999) назвали это «дилеммой глобального и локального»; проблема заключается в том, насколько деятельность операционных единиц во всем мире должна быть дифференцирована и в то же время интегрирована, контролируема и скоординирована. Исследователи предложили две альтернативные стратегии: глобальный подход, при котором доминирует культура компании, а УЧР централизовано и относительно стандартизировано («этноцентрическая» политика), и децентрализованный подход, при котором обязанности в сфере УЧР возлагаются на филиалы. Авторы утверждают, что на выбор того или иного подхода влияют следующие факторы:

• насколько четко определены местные стандарты;

• насколько операционная единица внедрена в местную среду;

• объем потока ресурсов – финансовых, информационных и людских – между родительской компанией и дочерним филиалом;

• ориентации родительской компании на контроль;

• природа отрасли – насколько она является национальной отраслью на местном уровне;

• конкретная организационная компетенция, в том числе в УЧР, имеющая решающее значение для достижения конкурентного преимущества в глобальной среде.

Брювстер (2004) убежден, что конвергенция может усиливаться в результате силы рынков, давления важности затрат, качества и продуктивности, появления экономии за счет трансакционных издержек и развития одинаково мыслящих интернациональных кадров. Широко распространенная практика бенчмаркинга – сравнения с «лучшими методами» – также может вносить свой вклад в усиление конвергенции.

Однако Брювстер считает, что по крайней мере европейские фирмы настолько зажаты своими национальными институтами, что появление какой-либо общей модели в обозримом будущем маловероятно. Поскольку системы ЧР отражают контекст национальных институтов и культуры, они не способны быстро реагировать на императивы технологии или рынка. В каждой стране менеджеры оперируют в рамках национального институционального контекста и исходят из некого набора культурных предпосылок. Ни институты, ни культура не способны изменяться быстро и точно так же, как в других странах. Хофстеде (1990) подчеркивает, что из-за этого менеджеры в одной стране ведут себя совершенно иначе, чем менеджеры в другой.

Брювстер (2004) на основании своих исследований приходит к заключению о том, что в Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах. Но есть очень мало доказательств наличия окончательной конвергенции, когда компании все больше походили бы друг на друга по способу управления человеческими ресурсами.