Бизнес с русскими или без? - Анна Сущевская

В такое мировоззрение отлично вписывается и наша креативность, тем более что начальства близко нет, и никто это не заохает.

Дистанция власти тесно связана с проблемой человеческих ресурсов, которые в настоящее время занимают первое место по дефицитности. И кризис это не отменял. А кто этим занимается? Кадры должны быть оценены как важнейший ресурс компании, и не на словах, а на деле. Под них должны быть подстроены бизнес-процессы. Система вовлечения и удержания работника должна быть именно системой, а не фантазиями на тему «мотивации». Да и название архаично — устремленные в будущее компании говорят: «Управление талантами!»

Приведем пример. Вот деньги компании: они сосчитаны, взвешены, оценены. Они поступают на счета, ими занимается финансовый отдел и генеральный либо целая управленческая команда, распределяя их, под них пишутся программы и т. п. Где такое же отношение к человеческому ресурсу? Директор по персоналу принимает работника, исходя из личного представления, кого можно считать своим или чужим, чуть ли не по разрезу глаз. Сотрудника увольняют без его ведома, опечатывая его кабинет, закрывая его почту, а потом рассуждают про «планирование карьеры». Все это — элементы западной системы управления, не русские «штучки»!

Еще пример. Оборудование компании: его ремонтируют, обновляют, модернизируют. За ним гоняются, его выписывают из Европы или Японии, его настраивают и поверяют специалисты и т. д. и т. п. Почему же человеческий ресурс можно «купить» на рынке — и дело с концом? Давайте признаем, что, работая по западной системе, мы НЕ ЗАНИМАЕМСЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ на уровне бизнес-процессов компании ВООБЩЕ!

Как вам управлять компанией — не наше дело. Наше — психология рабочего процесса. Все, что мы видим — это огромная дистанция власти в наших компаниях. Она не нужна, она всем вредит.

Для того чтобы ее преодолеть, необходимо объединить образ начальника и образ человека в единый образ. В той же Древней Греции или Риме консулы или сенаторы отличались от остальных только своей пурпурной тогой. Ну, человек как человек! Ни тебе величия во взгляде, ни надменной походки, как у восточных шейхов. Он понимал, что только его ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА приведут его к переизбранию на второй срок, только его энергия обеспечит ему успех. ОН делал пост, а не ПОСТ делал его!

Как сделать так, чтобы подчиненный увидел в начальнике, прежде всего, человека, с которым его объединяют общие стены и общие интересы (хорошо бы так!)? Рецептов нет. Единственным способом могло бы стать делегирование полномочий или сменяемость управления.

Руководитель, по Ицхаку Адизесу (одного из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса), вообще не должен руководить коллективом, лишь сплачивать его. А управлять могут и специалисты, им виднее. И это — проще, чем сплачивать.

Руководитель на Руси был в Центре, и к нему ходили и ездили на поклон. Значит нам, чтобы изжить такое положение вещей, необходимо сделать так, чтобы руководитель был везде. У него и без того много дел, чтобы бегать по цехам и отделам, только похоже, это единственно верная политика дальновидного руководителя. Не ждите, что ваши подчиненные примут вас в своих отделах с распростертыми объятиями! Нет, они сначала просто испугаются такого вашего поведения! Но раз за разом, месяц за месяцем вы будете приучать их к тому, что вы — везде, что у вас есть время для каждого.

У наших руководителей можно обнаружить и такое свойство: они считают, что все организовав и поручив управление отделами дивизионным руководителям, они выполнили главную цель своего существования в компании и теперь их не должно интересовать реальное положение дел в этих отделах и сами люди там. Когда они появляются в среде своих подчиненных, которые кидаются к ним с просьбами и жалобами, они отмахиваются от них, как от мух, говоря: «У вас есть свой начальник».

Для кого они это говорят? Подчиненным нужно не это! Им нужно, чтобы их вопрос был бы решен. Не бойтесь показаться «царем-батюшкой», это не самый худший образ начальника, подкрепленный генетической памятью! Гораздо хуже равнодушие и мертвые иноземные схемы, в которых если и была когда-то жизнь — то не для нас.

В общем, изобретайте! Отправьтесь с подчиненными покататься на лыжах. Не назначайте «счастливчиков», а предложите это всем сотрудникам компании! Не только директорам отделов. Сделайте электронную рассылку! IT-отдел в вашем распоряжении, секретариат! Можно горы свернуть, чтобы донести до всех ту или иную вашу идею. Дистанция власти может быть сокращена до нуля. Но только вы можете это сделать. Больше просто некому.

Послесловие: задумайтесь над следующими словами:

• планирование карьеры работника;

• процедура увольнения работника;

• процедура адаптации работника;

• создание кадрового резерва;

• корпоративные цвета, корпоративная одежда и корпоративная этика;

• личный пример.

Упражнения на дистанцию власти

Упражнение 1. Для сотрудников: напишите ПЯТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ качеств своего начальника и повесьте над своим рабочим столом.

Упражнение для руководителей: напишите ПЯТЬ качеств, по которым КАЖДЫЙ ваш сотрудник превосходит вас.

Упражнение 2. Создавайте команды. Делегируйте полномочия. Объединяйте. Не контролируя и не руководя. Вы скоро увидите результаты. Неужели же не получится у вас, если получилось в Бразилии[11]?

Стив:

— На этом графике, который я нарисовал на песке, мы видим, что подойдем к критической точке проекта в конце ноября. Для того чтобы ее успешно пройти, мы должны к этому времени заготовить 28 бревен и распилить из них 22. Если бы у меня был компьютер, я бы в MS Project показал бы вам, какую вариабельность имеет критическая точка в конце ноября.

Русский:

— Я что-то не понял!

Стив:

— Что, Русский?

Русский:

— Зачем так далеко заглядывать? Сейчас июль! А если мы выберемся отсюда раньше ноября?