Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия
Книгу Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда волнения утихнут, а компания и ее системы начнут функционировать по новой схеме, сотрудникам придется применять новое мышление и поведение в общении с другими людьми и группами. Организационные изменения должны быть представлены сотрудникам как поэтапный процесс, ограниченный во времени и масштабе. В любом случае менеджерская практика внедрения изменений почти всегда рассматривает эти преобразования как четко сформулированные проекты, имеющие начало и конец.
Ключевые задачи лидера в процессе перемен
Беннис (1989), один из первых сторонников организационного развития, разделял четыре ключевые задачи управленческих обязанностей лидера.
1. Управление вниманием. Прежде чем начать общаться с людьми или руководить ими, следует завоевать их внимание. Всех членов компании надо ознакомить с видением будущего, вдохновляющим и включающим в себя ценности, которых сотрудники придерживаются в своей работе и ради которых они готовы измениться.
2. Управление значением. Лидер перемен должен знать, что значат те или иные сведения, чтобы наполнить реалистичным, ощутимым смыслом важные внутренние и внешние факторы – причины организационного преобразования. Эта способность неразрывно связана с умением общаться и мастерским владением коммуникационными навыками, которые присущи успешным лидерам.
3. Управление доверием. Тот, кто готов измениться, не боится столкнуться с неопределенностью и неизвестностью будущего. Лидер должен уметь руководить людьми и вести их за собой в буквальном смысле этого слова, а сотрудники должны безраздельно доверять своему лидеру, чтобы последовать за ним. Если доверия нет, необходимо его создать и постоянно поддерживать, обновлять. Лидер должен инстинктивно чувствовать все, что влияет на доверие в компании.
4. Управление собой. Процесс изменений – источник не только вдохновения, но также неопределенности и напряжения, поэтому он требует много личной энергии. Важно, чтобы лидер умел сдерживать собственное волнение и сохранять эмоциональнее равновесие, чтобы справляться с конфликтами, которые могут вспыхнуть в компании, и не поддаваться отчаянию.
На рис. 6.3 показаны три метода управления культурными изменениями. Первый метод – подход или стиль «выполнения задач» – отражает стремление топ-менеджеров компании все делать самим в период преобразований. Большой объем работы, вызывающий стресс у менеджеров, свидетельствует о неспособности или нежелания этих «лидеров» делегировать новые или стратегически важные функции сотрудникам.
Рис. 6.3. Три метода управления культурными изменениями
Второй метод управления изменениями – «поручать выполнение задач другим». В данном случае лидера не волнует, кто именно и как будет выполнять те или иные обязанности. Главное, чтобы они были выполнены. В контексте культурного преобразования лидеры, использующие такой подход, следят за тем, чтобы сотрудники изменили свои методы работы так, как нужно компании. Этот подход предусматривает предоставление инструкций, применение «кнута» и «пряника» и, как правило, мотивацию сотрудников на выполнение плана и решение задач. К сожалению, этот метод управления не сочетается с принципами участия и диалога. Как показывает символичная стрелка на рис. 6.3, изменения в данном случае ведут к худшему, а не к лучшему.
Согласно третьему методу управления, сочетающемуся с ценностями MBV, – «способствовать выполнению задач» – лидер помогает сотрудникам компании стать активными участниками процесса преобразований, а сам при этом исполняет роль дирижера или координатора. Перечислим компоненты этого процесса и опишем их связь с MBV (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Процесс изменений и MBV
Управление организационными преобразованиями требует умения справляться с сопротивлением переменам. Если нет сопротивления, то, вероятно, нет надобности в управлении процессом изменений. Однако вместо управления изменениями в убеждениях и ценностях сверху вниз мы предлагаем использовать трехмерную модель MBV.
Как правило, сопротивление не менее очевидно, чем потребность в самих изменениях. Любые перемены – стресс для людей. Они требуют дополнительных усилий, чтобы приспособиться к ним, поэтому люди пытаются защищаться: некоторые мешают процессу, а некоторые открыто проявляют враждебность. Столкнувшись с изменениями, считающимися угрозой, даже если они признаются «переменами к лучшему», люди начинают сопротивляться, так как перемены лишают их привычного образа жизни. Поэтому изменения, как правило, ассоциируются с неопределенностью и непредсказуемостью, особенно в переходный период.
Очевидно, что сопротивление переменам может помешать выполнению стратегических решений, приводя к задержкам или невыполнению поставленных задач, пустой трате человеческих или финансовых ресурсов и потере доверия к руководству компании. Сопротивление изменениям не всегда проявляется явно и немедленно – в виде жалоб, угрозы забастовок или нежелания сотрудничать и т. д. Оно может проявиться скрыто и гораздо позже.
1. Скрытое сопротивление изменениям. Часто проявляется в потере мотивации, частых ошибках, неоправданных отлучках с работы и непродуктивном психологическом поведении, которое, видимо, и планировалось исправить с помощью этих изменений.
2. Замедленное или отсроченное сопротивление. Отрицательное поведение в ответ на предложенные или осуществляемые изменения часто проявляется неожиданно и весьма «странным» образом – через недели, месяцы или даже годы. Недовольство может постепенно накапливаться и из-за какой-то мелочи вылиться в активнее сопротивление.
Важно помнить о том, что замедленное сопротивление гораздо сложнее выявить и преодолеть, чем открытый мятеж, проявляющийся незамедлительно. Следует также отметить, что сопротивление изменениям не всегда беспричинно или неоправданно. Перечислим некоторые положительные результаты сопротивления.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим отзывом от прочитанного(прослушанного)! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.
- 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
- 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
- 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
- 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.
Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор knigkindom.ru.
Оставить комментарий
-
Kelly11 июль 05:50
Хорошо написанная книга, каждая глава читалась взахлёб. Всё описано так ярко: образы, чувства, страх, неизбежность, словно я сама...
Не говори никому. Реальная история сестер, выросших с матерью-убийцей - Грегг Олсен
-
Аноним09 июль 05:35
Главная героиня- Странная баба, со всеми переспала. Сосед. Татьяна Шумакова....
Сосед - Татьяна Александровна Шумкова
-
ANDREY07 июль 21:04
Прекрасное произведение с первой книги!...
Роботам вход воспрещен. Том 7 - Дмитрий Дорничев
