Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;

и с помощью неустанных инноваций выпустил самую популярную модель в стране, постоянно повышая спрос по мере роста доходов. Не имея государственного финансирования или доступа к рынкам капитала, Хонда и его партнер Такео Фудзисава действовали так же, как Генри Форд в ранние годы, получая доходы от дистрибьюторов для финансирования производства. Когда МИТИ отказался выделить компании валюту, которая в 1950-х годах все еще жестко контролировалась, Хонда выбил небольшую сумму у Министерства финансов, чтобы открыть американский филиал в 1959 году. В том году Honda стала крупнейшим производителем мотоциклов в мире. Но, как и ряд других японских компаний, Honda хотела заняться производством автомобилей. В 1963 году, вопреки требованиям MITI, компания начала производство четырехколесных транспортных средств. Первые модели были не более чем мотоциклами с четырьмя колесами, но к 1972 году Honda начала массово выпускать Civic, оснащенный революционным двигателем, который мог соответствовать американским стандартам чистого воздуха без использования каталитического нейтрализатора.

В итоге самым значительным из японских производителей стала компания Toyota, которая со временем стала не только крупнейшим производителем автомобилей в мире, но и образцом организационного дизайна и технологической эффективности. Toyota Motor Company стала наследием Сакичи Тойоды, самодельного текстильного предпринимателя и изобретателя автоматического ткацкого станка. 186 Когда он продал права на автоматический ткацкий станок британской компании Platt Brothers за 100 000 фунтов стерлингов, он поручил своему сыну Киичиро вложить эти деньги в производство автомобилей. Хотя потребовалось бы гораздо больше денег, младший Тойода возглавил автомобильный отдел Toyoda Automatic Loom Company, которая в 1936 году превратилась в Toyota Motor Company. (Произношение фамилии было изменено, чтобы создать отличительное название бренда). После войны Toyota избежала чисток в руководстве. Получив финансирование от банка Mitsui, который со временем стал крупнейшим акционером компании, Toyota начала разработку небольшого автомобиля. Nissan стремился к прямой передаче технологий с Запада, включая не только покупку Graham-Paige, но и, после войны, отношения с британской компанией Austin. (Европейские технологии считались более подходящими, чем американские, для разработки небольших автомобилей, которые требовались в Японии с ее низким уровнем доходов и узкими дорогами). В отличие от них, Toyota, как и Honda, создавала свои технологические возможности собственными силами, заимствуя эклектичные идеи и занимаясь реинжинирингом американских автомобилей в специальном научно-исследовательском центре.

Даже больше, чем США, Япония страдала от трудовых конфликтов после войны. 187 Рабочие постоянно бастовали в первые годы инфляции, и тысячи людей были уволены во время дезинфляции "линии Доджа". Оккупационная штаб-квартира, укомплектованная в основном "новыми дилерами", поощряла создание по американскому образцу общеотраслевых профсоюзов рабочих. 188 Но в отличие от США, в Японии профсоюзы компаний не были запрещены законом. Несмотря на американскую чистку от явных коммунистов в 1949 году, одна крупная японская федерация труда оставалась радикальной, и ей удалось вовлечь в свои ряды большое количество государственных служащих. Но более умеренная федерация симпатизировала профсоюзам компаний, тем более что среди ее членов было много белых воротничков низшего эшелона с амбициями в отношении управления. Японская обрабатывающая промышленность активно поддерживала умеренную федерацию. В 1953 году компания Nissan приветствовала крупную забастовку, которая закончилась победой более радикальной федерации. Система профсоюзов компаний быстро распространилась по всему производственному сектору, некоторые из них были связаны с более крупной федерацией (как в Nissan), а некоторые нет (как в Toyota). Хотя ставки заработной платы в Японии были ниже, чем в США в течение большей части послевоенных лет, отсутствие общеотраслевого профсоюза стало гораздо более важным компонентом преимущества в сфере труда, которым обладали японские автопроизводители.

Уже в 1950 году Toyota создала парадигму японских трудовых отношений, которые в дальнейшем будут поощряться и расширяться через систему профсоюзов компании. Чтобы положить конец ожесточенной забастовке, Киичиро Тойода пришел к соглашению с рабочими. 189 Около 2 000 человек будут уволены, как и планировалось (а сам Тойода уйдет в отставку в знак извинения). Но оставшимся работникам было обещано пожизненное трудоустройство, а заработная плата рассчитывалась по крутому градиенту в зависимости от стажа, а не от должностных обязанностей. Кроме того, бонусы увязывали вознаграждение с состоянием компании в целом. Это широко скопированное соглашение помогло выровнять стимулы между работниками и руководством, создав набор бессрочных взаимных ожиданий - то, что экономисты, специализирующиеся на организационных , называют реляционными контрактами, - которые создали бы режим быстрого организационного обучения, похожий по своей сути на тот, что управлял американской автомобильной промышленностью до Депрессии. 190

Под руководством гениального инженера Тайити Оно в 1950-е годы сформировалась производственная система Toyota. 191 В конце 1980-х годов американские ученые, отчаянно искавшие источники японского успеха, назвали ее методом бережливого производства. 192 Оно посещал американские заводы, но понимал, что крупномасштабное массовое производство не подходит для компании, сталкивающейся с нехваткой капитала и небольшими рынками. Он использовал перенастраиваемые станки, а не специализированные приспособления, не ограничиваясь изобретением способов повышения производительности мелкосерийного производства до уровня массового, сохраняя при этом гибкость. В то время как американские фирмы в значительной степени полагались на буферные запасы между этапами производства, Оно требовал, чтобы исходные материалы и полуфабрикаты поставлялись точно в срок, чтобы их можно было использовать. Преимущество такого подхода заключалось не только в снижении затрат на хранение запасов, но и, что более важно, в том, что он помогал точно настраивать производственную систему. Вместо того чтобы скрываться за буферными запасами, любые сбои или "узкие места" немедленно выявлялись и устранялись в системе "точно в срок".

Эта организационная система вписывалась в подход Toyota к труду. Работники, получавшие бонусы за производительность, имели стимул помогать в процессе выявления "узких мест" и повышения производительности. Работники с пожизненной занятостью (и, возможно, даже с перспективой трудоустройства их младших родственников) считали свою судьбу связанной с судьбой компании, и они полагали, что помощь в повышении производительности - это их часть сделки. В итоге Оно установил систему, которая позволяла рабочим самим останавливать сборочный конвейер при обнаружении проблемы, тем самым концентрируя внимание всего производственного подразделения на поиске решений и улучшений. Со своей стороны, Toyota понимала, что работники с пожизненным наймом и оплатой по стажу, по сути, стали постоянными издержками, и поэтому имело смысл вкладывать средства в их обучение. Хотя в Toyota разделение труда было доведено до такого же тонкого уровня, как в США, - Оно был в значительной степени учеником Фредерика Уинслоу Тейлора, - рабочие проходили перекрестное обучение на нескольких машинах. Операторы чередовались между рабочими местами, и их часто просили управлять несколькими станками одновременно, что было невозможно в американской системе сложной классификации должностей, созданной профсоюзами. 193 Важно, что именно