Никаких компромиссов. Веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь - Крис Восс

Исходя из этих соображений, я подведу вас к тому, чтобы вы могли вносить эти элементы во все ваши разговоры. Вначале они будут казаться вам нелепыми и искусственными, но продолжайте внедрять их. Когда человек учится ходить, он чувствует себя страшно неуклюжим.

Когда вы освоите эти методы и превратите искусство тактического сочувствия в привычку, а затем и в неотъемлемую часть своей сущности, возьмите на заметку эти уроки из главы, которую вы только что прочли:

• Представьте себя на месте вашего противника. Красота сочувствия заключается в том, что оно не требует от вас соглашения с идеями другого человека (вы вполне можете считать их безумными). Но подтверждая, что вы понимаете ситуацию, в которой оказался другой человек, вы сразу же доносите до него мысль, что вы умеете слушать. Как только человек поймет, что вы его слушаете, он может рассказать вам то, что вы можете использовать в своих целях.

• Причина, по которой ваш оппонент НЕ соглашается с вами, зачастую является более серьезной, чем причина, по которой он ЗАКЛЮЧАЕТ сделку. Поэтому сначала сосредоточьтесь на причине появления препятствий к согласию. Разрушение барьеров и негативного отношения создает доверие: так разрушьте их.

• Сделайте паузу. После того, как вы навесили ярлык на то, что является для вас барьером, или отзеркалили утверждение другого человека, просто помолчите. Не волнуйтесь, другая сторона заполнит эту паузу.

• Навесьте ярлык на страх вашего оппонента, чтобы ослабить его мощь. Мы все хотим говорить о счастливых моментах, но помните, что чем быстрее вы остановите действие миндалевидного тела (то есть той части мозга вашего оппонента, которая генерирует страх), тем быстрее вы сможете создать чувство безопасности, благополучия и доверия.

• Составьте список всех претензий, которые вам может высказать другая сторона, и выскажите их вслух до того, как это сделает ваш оппонент. Заблаговременный анализ обвинений поможет вам отклонить отрицательную динамику до того, как она сможет укоренеться. Так как обвинения при их проговаривании вслух часто выглдят преувеличенными, это подтолкнет вашего оппонента к тому, чтобы признать, что все не так уж плохо.

Помните, что вы имеете дело с человеком, который хочет, чтобы его ценили и понимали. Так что смело используйте ярлыки, чтобы усилить позитивное восприятие и ускорить положительную динамику.

Глава 4. Остерегайтесь ответа «да» и добивайтесь ответа «все правильно!»

Как получить «зеленый свет» в процессе убеждения

В августе 2000 года в северной части Филиппин боевик исламской группировки Абу Сайяф объявил, что захватил агента ЦРУ. Этот случай не представлял большого интереса ни для СМИ, ни для самих мятежников.

Абу Сайяф похитил Джеффри Шиллинга, 24-летнего американца, который во время поездки оказался недалеко от их базы на острове Джоло. Уроженец Калифорнии, Шиллинг стал заложником, и за его голову назначили выкуп 10 миллионов долларов.

В то время я занимал должность спецагента-супервайзера и был прикреплен к элитному подразделению по кризисным переговорам ФБР (Crisis Negotiation Unit или CNU). Подразделение CNU – это аналог сил специального назначения для ведения переговоров. Оно относится к подразделению по освобождению заложников ФБР (Hostage Rescue Team или HRT). Оба эти подразделения являются национальными силами реагирования по борьбе с терроризмом. Они лучшие из лучших.

Подразделение по кризисным переговорам создано на базе Академии ФБР в Куантико, штат Вирджиния. Академия ФБР получила известность только по одному этому названию, Куантико. Так получилось, что Куантико прославился как один из центров подготовки агентов спецслужб – чуть ли не как самый главный из них (благодаря сериалу «Куантико» – прим. ред.). Когда переговоры заходят в тупик, то специалисты по ведению переговоров получают указание – позвонить и выяснить, что по этому поводу скажет Куантико, причем звонить нужно именно в подразделение по кризисным переговорам.

Подразделение по кризисным переговорам разработало мощный инструмент для проведения кризисных переговоров с высокими ставками, который называется «лестничная модель изменения поведения» (Behavioral Change Stairway Model или BCSM). Данная модель включает в себя пять ступеней: активное слушание, сочувствие, понимание, влияние и изменение поведения, которые ведут специалиста по переговорам от активного слушания к влиянию на поведение.

Впервые эту модель разработал великий американский психолог Карл Роджерс, который предположил, что реальные изменения в поведении человека могут произойти только в том случае, если психотерапевт воспринимает своего клиента таким, какой он есть. Этот подход известен как безусловное принятие.

Тем не менее, подавляющее большинство людей, как объяснял Роджерс, ожидают, что любовь, похвала и одобрение зависят от того, насколько другие люди (изначально наши родители) считают правильным все сказанное и сделанное нами. И поскольку большинство из нас считает, что одобрение зависит именно от этого, то у нас развивается привычка скрывать, какие мы есть на самом деле и что мы думаем: мы тщательно подбираем слова, чтобы получить одобрение, при этом раскрываем лишь малую часть информации о себе.

Именно поэтому даже небольшое социальное взаимодействие ведет к реальному изменению поведения. Представьте, что обычный пациент с тяжелой степенью коронарной болезни сердца выздоравливает после проведенной хирургической операции на открытом сердце. Врач говорит пациенту: «Операция – это не лечение. Единственный способ действительно продлить вашу жизнь – это изменить ваше поведение следующим образом…» Благодарный пациент отвечает: «Да, да, да, конечно, доктор! Вы дали мне второй шанс. Я все изменю!»

А изменит ли? Исследование за исследованием показывают, что нет, ничего не изменится: через два года после операции более чем у девяноста процентов пациентов образ жизни совсем не меняется.

Хотя ставки ежедневных переговоров с собственным ребенком, начальником или клиентом обычно не так высоки, как во время переговоров об освобождении заложников (или при критическом состоянии здоровья), психологическая среда, необходимая не просто для сиюминутных договоренностей, но для реальных изменений на инстинктивном уровне, совершенно одинакова.

Если вы успешно ведете кого-то вверх по лестнице изменения поведения, то на каждой ступени попытайтесь создать еще большую и более тесную связь. Прорыв наступает в тот момент, когда установлено безусловное позитивное расположение, и вы можете начать оказывать влияние на человека.

После стольких лет совершенствования «лестничной модели изменения поведения» и ее применения на практике я могу научить любого, как добраться до этого момента. Но кардиологи и так знают все слишком хорошо, а легионы выпускников бизнес-школ, вскормленные на самой знаменитой в мире книге по ведению переговоров «Getting to Yes» («Путь к согласию»), уже поняли, что они ничего не добьются, если просто услышат «да» в ответ.

На самом деле, самые два самых сладких слова в переговорах – и вы скоро в этом убедитесь