Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;

Но в конечном итоге впечатляющий успех iPod был достигнут благодаря тому, что он был встроен в то, что мы сейчас называем экосистемой. В отличие от автономных MP3-плееров, iPod работал в паре с компьютером, позволяя Mac и его программному обеспечению iTunes, позже перенесенному и на платформу Windows, выполнять все сложные функции по управлению песнями и списками воспроизведения. Это позволило Apple изящно обойтись без самого iPod, оставив в качестве единственного элемента управления единственное колесико для большого пальца. (Вскоре Apple добавит в свою экосистему магазин iTunes. Благодаря своей личности и известности Джобс смог достичь такого взаимопонимания с музыкальной индустрией и многими ключевыми артистами, которое не удалось достичь Napster. К 2006 году Apple продала около 58 миллионов iPod; в тот год продажи, связанные с музыкой, составили 61 процент от всего бизнеса компании. После десятилетнего перерыва американская корпорация вновь оказалась в авангарде индустрии потребительской электроники.

iPod послужил основой для создания iPhone. Как и в случае с MP3-плеером, Джобсу и его коллегам не нравился дизайн современных мобильных телефонов. 39 После неудачной попытки создать совместно с Motorola гибрид мобильного телефона и iPod они решили разработать собственное мобильное устройство. Хотя оно было бы гораздо сложнее, чем iPod, его успех основывался бы на той же философии "меньше - больше" - добавление за счет вычитания. Ключевой особенностью стал бы сенсорный экран - и только сенсорный. Отказавшись от механических элементов управления, таких как клавиатура BlackBerry или стилус Palm (которые Джобс терпеть не мог), сенсорный экран мог стать бесконечно перенастраиваемым устройством ввода-вывода. Apple без лишнего шума купила компанию из Делавэра, разрабатывающую сенсорные технологии, и начала сотрудничать с Corning в рамках аварийного проекта по созданию экранов из стекла "горилла" - материала, который производитель стекла изобрел несколько десятилетий назад, но не нашел ему применения. Со свойственной ему театральностью Джобс анонсировал iPhone в январе 2007 года. Несмотря на наступление Великой рецессии и высокую цену в 500 долларов, к концу 2010 года iPhone был продан в количестве 90 миллионов штук, обеспечив половину прибыли на мировом рынке мобильных телефонов.

Успех iPhone все больше подкреплялся значительным дополнением к экосистеме Apple - магазином приложений App Store. Как признал Джобс с легкой неохотой, iPhone, по сути, представлял собой мощный компьютер, уменьшенный до карманных размеров. Предприниматели и кодеры с нетерпением ждали возможности создать приложения, чтобы воспользоваться преимуществами чрезвычайной портативности iPhone и функциями швейцарского армейского ножа. Создав магазин приложений App Store, параллельный магазину музыки iTunes Store, компания Apple создала в стенах своего сада рынок, на котором разработчики могли продавать пользователям iPhone (а вскоре и iPad) удивительное разнообразие приложений, тем самым значительно повышая и без того немалую полезность устройства.

Экономисты называют такой вид организации многосторонним рынком, на котором посредник решает сложную задачу координации между многочисленными покупателями и многочисленными продавцами, не имея при этом никакой доли собственности в том, чем торгуют. Очевидно, что это не новое явление: географические многосторонние рынки существовали на протяжении всей истории человечества, начиная с ярмарок шампанского в Средние века и заканчивая современными торговыми центрами. Но в современную эпоху координация может происходить и без физической близости. Кредитные карты, изобретение 1950-х годов, обеспечивают координацию между географически разбросанными продавцами, которые хотят привлечь продажи от столь же разбросанных покупателей, которым нужна более удобная система оплаты, чем наличные или чеки. 40 Мы уже познакомились с eBay и Amazon Marketplace. Но даже в эпоху ПК покупка и продажа приложений - или "программ", как мы их называли, - координировалась на многостороннем рынке.

Никто не понимал этого лучше, чем Microsoft. Увеличение числа пользователей привлекало разработчиков приложений, а увеличение числа доступных программ привлекало больше пользователей. (Видеокассетные машины, которым Билл Гейтс уподобил MS-DOS, тоже были многосторонними платформами: стандарты VHS координировали действия зрителей и производителей контента). Как мы видели, контролируя стандарты операционных систем, Microsoft могла получать ренту с многостороннего рынка программного обеспечения. Глядя на растущие возможности мобильных телефонов в 2000-х годах, компания увидела продолжение бизнес-модели ПК. Многие "функциональные" телефоны - те, которые могли не только совершать звонки и отправлять сообщения, - уже работали под управлением собственной операционной системы Symbian. Microsoft готовила операционную систему для функциональных телефонов под названием Windows CE, предвкушая тот день, когда почти все производители телефонов, как и почти все производители ПК, будут предлагать только операционную систему Microsoft. Нет нужды говорить, что этот день так и не наступил.

В конце двадцатого века компания Microsoft занимала положение, удивительно похожее на то, которое двумя десятилетиями ранее занимала IBM. Компания доминировала в компьютерной индустрии и была объектом эпохального антимонопольного иска, который закончился не взрывом, а хныканьем. Как некоторые считали, что антимонопольный иск IBM удержал компанию от захвата следующей большой вещи - персонального компьютера, так другие утверждали, что более поздний иск удержал Microsoft от захвата Интернета. И снова факты говорят об обратном. Как и IBM начала 1980-х годов, Microsoft начала века была поразительно плохо разработана для внедрения технологии и бизнес-модели, радикально отличающихся от привычных и гораздо менее проприетарных.

В ответ на угрозу со стороны Netscape компания Microsoft создала новое подразделение, предоставив ему почти полную автономию, как это сделала IBM со своим подразделением в Бока-Ратоне. 41 Подразделение Microsoft Internet Explorer разработало новый браузер в рамках аварийной программы, взяв под контроль канал распространения операционных систем, чтобы гарантировать, что IE станет браузером по умолчанию для всех. Но после того как IE победил Netscape в войне браузеров, IE представлял для унаследованного бизнеса Microsoft ту же угрозу, что и Netscape. (С одной стороны, большее количество приложений, работающих в браузере, сократило бы продажи новых версий Windows, чья расширенная функциональность стала бы менее полезной для клиентов). В нарушение проприетарных норм компании подразделение IE хотело реализовать ряд стратегий открытых систем, подходящих для Интернета. Microsoft разрешила внутрикорпоративные конфликты так же, как это сделала IBM, - вернув новое подразделение в компанию и поручив его руководителям унаследованных подразделений. Лучшие программисты подразделения IE начали уходить. С тех пор Microsoft управляла IE как дополнением к операционной системе. И компания так и не смогла стать силой в области поиска, электронной коммерции, социальных сетей и других основных направлений интернет-бизнеса.

Конечно, смартфоны - это всего лишь маленькие компьютеры с операционными системами, и в принципе они вполне могли бы вписаться в традиционную проприетарную бизнес-модель Microsoft. Но, не сумев захватить Интернет, Microsoft оказалась бы уязвимой перед компанией, чья бизнес-модель была точно подстроена под Интернет.

Как мы видели, главная сила раннего Интернета