Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;

431 строящийся корпус, став крупнейшим судостроителем в мире. 84 С 1917 по 1922 год она построила около 2 300 кораблей стоимостью 3 миллиарда долларов. К 1918 году доля американских перевозок на американских судах выросла с 10 процентов до 40 процентов. Этим поразительным успехом компания во многом была обязана человеку, который в конечном итоге возглавил EFC в годы войны - не кто иной, как Чарльз Шваб. Шваб изменил методы производства, отказавшись от контрактов "затраты плюс", введя системы поощрения и подняв моральный дух. 85 При Швабе EFC также создала четыре новые "агентские" верфи для сборки кораблей из деталей, предварительно изготовленных на восьмидесяти восьми заводах по всей Северной Америке. Самой крупной из этих верфей был завод "Хог-Айленд" в Филадельфии, управляемый недавно созданной Американской международной судостроительной корпорацией, на котором в пиковый момент работало более 34 000 человек и который мог производить больше кораблей, чем вся Великобритания. 86 После войны EFC продолжила свою деятельность и, в сочетании с Законом о торговом флоте 1920 года, в течение нескольких лет эффективно субсидировала американское судостроение. 87 Однако эти усилия не смогли компенсировать серьезную депрессию в судостроении, когда послевоенный спрос резко упал, и EFC вскоре погрязла в коррупции и неэффективности, окончательно исчезнув в Министерстве торговли во времена "Нового курса". Тем не менее, строительство в военное время навсегда изменило структуру затрат американского торгового судоходства, перенаправив торговлю в новые направления и снизив послевоенные тарифы на перевозки. 88

Таким образом, когда началась война, США уже обладали относительно значительным военно-морским флотом, в котором была налажена система строительства и закупок кораблей. А вот армия - нет. Элиху Рут, военный министр при Маккинли и Рузвельте, попытался реформировать армию, создав генеральный штаб по европейскому образцу для помощи в планировании. Но в 1916 году этот штат был крошечным, а планирование и снабжение осуществлялось через децентрализованную систему бюро - квартирмейстерское, ординарческое и так далее - каждое из которых было тесно связано с конкретными членами Конгресса. 89 Как и крупные промышленные компании той эпохи, армия представляла собой функционально департаментированную структуру. Однако, как понял Стеттиниус, современные военные закупки требовали структуры, организованной по продуктам, а не по функциям. По сути, армия должна была реформировать себя в многодивизионного покупателя. 90 Это не было преобразованием, на которое Военное министерство пошло бы добровольно: оно должно было быть разработано и инициировано частным сектором и навязано военным в чрезвычайных обстоятельствах.

Одним из очевидных способов организации американских военных закупок в 1917 году было бы использование системы, которую Стеттиниус уже создал для закупок союзников. Действительно, по просьбе советника Вильсона полковника Эдварда Хауса, Стеттиниус в мае 1917 года представил администрации подробный меморандум с описанием системы мобилизации. 91 Джек Морган предложил перевести все операции Стеттиниуса в Вашингтон и даже продолжать платить зарплату. 92 Все это было проигнорировано: не стоило, чтобы Дом Моргана был слишком тесно связан с военными усилиями администрации. Экспортный отдел закрылся, и закупками для союзников занялось Казначейство. Прошел почти год драгоценного времени, прежде чем федеральное правительство смогло по совершенно иным каналам воссоздать функционирующую систему военных закупок Америки, которая в конечном итоге очень напоминала бы структуру того, чем занимался Стеттиниус.

В 1915 году Томас Эдисон, такой же антиинтервенционист, как и его друг Генри Форд, предложил, чтобы США готовились к войне не с помощью грубого наращивания военной мощи, а используя хитрости американской науки и изобретательства. 93 Джозефус Дэниелс был настолько впечатлен идеями Эдисона, что уговорил его стать председателем нового Консультативного совета по военно-морским вопросам, в состав которого должны были войти представители ведущих научных и инженерных обществ Америки. 94 Общество автомобильных инженеров представлял Говард Э. Коффин, вице-президент Hudson Motor Car Company, который сделал себе имя на организации технической стандартизации в автомобилестроении. Коффин был одержим идеей стандартизации, и его высказывания напоминали карикатуру на технократа, которым восхищались Веблен и другие. Понимая, что никто (кроме, возможно, Стеттиниуса, с которым не советовались) не имеет четкого представления о промышленном потенциале Америки, Коффин под эгидой ответвления Консультативного совета под названием Комитет промышленного планирования занялся инвентаризацией этого потенциала. Он взял с собой молодого статистика по имени Уолтер С. Гиффорд, прикомандированного из AT&T, и специалиста по связям с общественностью по имени Гросвенор Б. Кларксон. Фактическая инвентаризация была малоэффективной, поскольку невозможно было оценить способность промышленности адаптироваться к требованиям военного времени. Но связи с общественностью IPC оказались очень важными, наладив связи с промышленными группами, в том числе с Торговой палатой США, выступающей за готовность к войне. 95

Отчасти благодаря влиянию Коффина Конгресс включил в Закон о национальной обороне 1916 года положение о создании Совета национальной обороны, состоящего из шести секретарей кабинета министров, с военным министром Ньютоном Д. Бейкером в качестве председателя. При Совете должна была действовать Консультативная комиссия по национальной обороне, состоящая из семи гражданских экспертов. Помимо Коффина, в нее вошли Холлис Годфри, президент Института Дрекселя; Дэниел Уиллард, президент железной дороги Балтимор и Огайо; Джулиус Розенвальд, президент компании Sears, Roebuck and Company; Сэмюэл Гомперс из Американской федерации труда; Франклин Х. Мартин из Американского колледжа хирургов; и финансист с Уолл-стрит по имени Бернард Барух. К декабрю 1916 года группы собрались и назначили Гиффорда и Кларксона профессиональными сотрудниками комиссии.

Даже после вступления США в войну NDAC обладал незначительными полномочиями. Со своего поста председателя Консультативного комитета Бейкер упорно защищал прерогативы функциональных армейских бюро от угрозы реформ. Однако в то же время с нуля начала спонтанно возникать иерархическая - даже многодивизионная - структура. Каждый комиссар организовал так называемые кооперативные комитеты в своих областях компетенции. В состав каждого комитета входило не менее трех представителей соответствующих отраслей, профессий или слоев общества. Они стали той структурой, на которой в конечном итоге будет строиться военная мобилизация. Наиболее успешными из этих комитетов на ранних этапах были комитеты, курируемые Розенвальдом, который, отвечая за снабжение, мог напрямую работать с Квартермейстерским корпусом, и Барухом, курировавшим металлургию и тяжелую промышленность.

В марте 1917 года Коффин инициировал создание Совета по стандартам боеприпасов (Munitions Standards Board), который должен был изучить вопросы стандартизации вооружений для всех родов войск и возможности массового производства. Почти все члены Совета представляли фирмы, работавшие в экспортном отделе Моргана. Совет по стандартам был быстро заменен Советом по общим боеприпасам, в который вошли представители военных, а также таких организаций, как Корпорация чрезвычайного флота и железные дороги. К лету он превратился в Совет по военной промышленности, который все еще оставался по сути координационным центром для