15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха - Jim Dethmer

который мы создали к этому моменту, можно было использовать в любой нашей работе. У нас было достаточно внутренней и внешней поддержки для каждого из наших видений и независимых консультационных практик. И снова мы верили, что каждый из нас может получить то, что хочет.

Сознательные лидеры, заинтересованные в создании решений, приносящих пользу всем, привержены принципу достаточности. Они не только верят, но и непосредственно ощущают, что ресурсов хватит на всех.

ПОДДЕРЖКА

Мы также обязались поддерживать друг друга, быть союзниками в нашем обучении и росте (Обязательство 13). Наш разговор был открытым и исследовательским. Потенциальный конфликт абсолютно точно служил развитию и жизненному пути каждого человека. Для каждого из нас это была возможность взглянуть на свои убеждения и шаблоны.

Сознательные лидеры, которые хотят видеть беспроигрышные решения, воспринимают всех остальных как союзников в обучении. Все и вся совместно создают результат, идеально подходящий для каждого пути обучения.

КУРИОЗИТИ

И наконец, мы все трое были привержены любопытству (Обязательство 2), которое лежит в основе решений "победа для всех". Чаще всего ответ не очевиден сразу, и часто кажется, что желания противостоят друг другу, так что некоторые люди не смогут получить то, чего они больше всего хотят. Однако, проявляя любопытство, мы развиваем в себе способность задумываться о результатах, которая недоступна при простом аналитическом мышлении. Такая открытость позволяет находить решения, которые никто не мог себе представить.

Сознательные лидеры используют любопытство как инструмент для индивидуального обучения. Создавая беспроигрышные решения, они привносят глубокую приверженность любопытству во все свои взаимодействия; оно лежит в основе каждого разговора и опыта.

В этой атмосфере откровенности, поддержки, достаточности и любопытства мы втроем задумались о следующем этапе развития The Conscious Leadership Group, сохраняя при этом приверженность решению "победа для всех".

Раскрывая свой опыт и спрашивая, чего мы хотим в плане поддержки и достаточности, мы пришли к решению, которое Кейли назвала "абсолютно идеальным" для себя. Диана глубоко вздохнула, отдавая дань уважения тому, что должно быть. Ответ предполагал прекращение партнерства в его прежней форме.

Мы дали волю своим чувствам и начали приравнивать совместное создание Группы осознанного лидерства к катанию на волнах. Как серфингисты в океане, мы вместе прокатились на первой волне. Теперь Кейли будет сидеть на следующей волне, пока Диана и Джим будут на ней кататься. Мы взяли на себя обязательство оставаться открытыми для другой волны, на которой мы втроем будем кататься вместе или на которой может оказаться другая конфигурация людей. Такая перспектива позволяла выиграть каждому из нас, сообществу и движению The Conscious Leadership Group, а также тому, что каждый из нас представлял себе как коллективное целое.

Это не уникальное явление для нашего партнерства. Например, один из наших клиентов столкнулся с внутренним конфликтом между отделом продаж и отделом разработки продуктов. Отдел продаж требовал от команды разработчиков быстрее разрабатывать и производить продукты для своих клиентов. Члены команды разработчиков были возмущены, поскольку считали, что их просят работать в таком темпе, который приведет к появлению некачественных технологий и в конечном итоге разочарует клиентов. Разумеется, отдел продаж считал, что они теряют клиентов, потому что недостаточно быстро реагируют на их запросы.

Мы вмешались и поддержали каждую сторону в откровенном самовыражении, которое включало в себя полное раскрытие страха, печали и гнева друг перед другом. Во-вторых, мы заставили их признать свои убеждения о нехватке ресурсов и призвали их работать, исходя из убеждения, что у них достаточно клиентов, денег, продуктов и времени. Затем мы предложили им увидеть, что члены другой команды были союзниками, даже если обратная связь, которую они предлагали, была в форме критики. И наконец, им стало интересно, как они могут удовлетворять свои потребности, поддерживая друг друга.

Решение казалось очевидным. Сотрудники отдела продаж поняли, что им необходимо лучше понимать сроки разработки новых продуктов, чтобы не давать клиентам завышенных обещаний. Они также решили, что могут использовать рекорд компании по созданию высококачественных продуктов, донося до клиентов, что на их разработку уходит больше времени, но они более надежны, чем продукты конкурентов.

Команда разработчиков продукции осознала, что их стремление к выпуску высококачественной продукции породило мышление чрезмерной осторожности. Они поняли, что могут разработать новые структуры, которые потребуют меньше надзора, что замедляло скорость доставки. Они также согласились участвовать в обзвоне продавцов, чтобы больше узнать о проблемах, с которыми сталкиваются их коллеги по продажам в связи с требованиями клиентов, что вызвало у них глубокое сочувствие.

В итоге обе команды создали новые структуры, отвечающие всем требованиям. При этом они устранили много драматизма и использовали эту энергию для повышения конкурентоспособности.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ КОУЧИНГА "ПОБЕДА ДЛЯ ВСЕХ

Независимо от того, выполняете вы этот процесс или нет, эти вопросы (и подобные им) способствуют созданию решений, приносящих выгоду всем:

Стремимся ли мы видеть в других равных и союзников в этом сотрудничестве?

Какую самую большую идею может создать наша команда?

Кем мы должны стать, чтобы создать это видение?

Что нам нужно отпустить, чтобы создать это видение (убеждения, установки, чувства, опыт)?

Какими ресурсами мы уже располагаем, чтобы поддержать это видение?

Кто еще может присоединиться к этому партнерству?

Как наше сотрудничество может помочь всем нам добиться желаемого?

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Следующие шаги помогут вам найти взаимовыгодные решения. Помните, что в основе этой работы лежит стремление к поддержке, достаточности и любопытству.

Шаг 1: Определите проблему, вопрос или задачу

Например, штат, электронная почта, стиль управления или противоречивые желания.

Шаг 2: Будьте откровенны

Расскажите всю правду о проблеме с вашей точки зрения: что стоит за проблемой? Откройте пространство для откровенности других. Глубоко слушайте друг друга.

Шаг 3: Расскажите историю о треугольнике

Определите динамику и персоны жертвы-злодея-героя. Создайте несколько решений с нулевой суммой выигрыша/проигрыша. Пусть победят разные стороны проблемы. Попробуйте сделать решения как можно более вопиюще несправедливыми: одна сторона "действительно" выигрывает, а другая "действительно" проигрывает.

Шаг 4: Узнайте, готовы ли вы к переменам

Проверьте, полностью ли вы согласны с тем, чтобы создать выигрыш/выигрыш. Если ответ "нет", остановите процесс и исследуйте, с какими эмоциями или мыслями вы еще не сталкивались, не чувствовали и не выражали их.

Если готовы, перейдите к шагу 5.

Шаг 5: Заявление о 100-процентной ответственности

Вариант: Выполните процесс 100%-ной ответственности из Обязательства 1.

Шаг 6: Проявите любопытство

Подумайте о том, как найти взаимовыгодные решения. (Делайте это, используя некоторые приемы сдвига: радикально меняйте положение тела, двигайтесь, дышите, используйте другие голоса)

Какие ресурсы у вас есть, но вы их еще не использовали?

Как еще можно думать об этом?

Если бы вы были другой стороной, что бы вы предложили?

Шаг 7: Составьте план действий по внедрению нового решения (решений), приносящего выигрыш для всех.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Когда осознанные лидеры сталкиваются с проблемой, задачей, дилеммой или вызовом, они исследуют возможности с открытым любопытством и, опираясь на