Компания, которую я держу. Моя жизнь в мире красоты - Leonard A. Lauder

импульс. Например, новый и улучшенный Tide. Это все еще Tide, но теперь в нем есть энзимы или отбеливатель. Когда "Белое белье" стало зрелым, мы выпустили "Белый льняной бриз", более легкую версию. В 1982 году мы запустили нашу эпохальную процедуру Night Repair; позже мы выпустили Advanced Night Repair, затем Night Repair Eyes и другие продукты в рамках франшизы Night Repair. Это стало известно как мастер-брендинг.

Я придумал матричную систему, которая позволяла легко сесть с представителем магазина и запрограммировать все в заранее напечатанном формате, который легко расшифровывался и вводился в действие нашей маркетинговой группой. Не было такого понятия, как "плоский месяц".

Магазины боролись за запуск наших продуктов, потому что они увеличивали их ежемесячный рост с ожидаемых 10-20 % до 40 % или даже 50 %. Помню, как я сообщил менеджеру по товарам J. W. Robinson, качественного универмага в Лос-Анджелесе, что один из ее конкурентов был выбран для запуска группы продуктов под названием Fast-Acting Treatments. Robinson's вел ожесточенную борьбу с Bullocks и I. Magnin за право первым запустить новый продукт Estée Lauder в Лос-Анджелесе. Когда я сказал ей, что мы будем запускать продукт вместе с Magnin, она разрыдалась. Это разбило мне сердце, потому что я понимал ее беспокойство, но я должен был сделать выбор.

Я считал, что косметический бизнес Estée Lauder имеет решающее значение для нашей целеустремленной, ориентированной на гламур покупательницы, поэтому при запуске коллекций косметики приоритет отдавался более престижным магазинам. Я старался быть дипломатичным, когда озвучивал свое решение: иногда это срабатывало, иногда нет.

Менеджер по товарам в универмаге на Бродвее, который находился в середине престижного спектра, чуть не ушла от меня, когда узнала, что у них не будет следующего запуска цветовой истории Estée Lauder. Мы обедали в саду лос-анджелесского отеля Bel Air в очень жаркий и влажный день. Позже она сказала нашему региональному директору: "Если вы думаете, что я еще когда-нибудь буду сидеть и смотреть, как потеет Леонард Лаудер, забудьте об этом!"

Я принял ее замечание близко к сердцу: Я больше никогда не обедал в саду отеля Bel Air. Но я не изменил своего мнения о запуске.

Тем не менее, факт остается фактом: нельзя допустить, чтобы менеджеры по продажам разрыдались или накричали на вас. Revlon использовала свое финансовое влияние, чтобы заставить магазины подчиниться ее требованиям, а Charles of the Ritz был печально известен тем, что позволял своим продавцам угрожать вывести очередь из магазина, если их заставляли слишком долго ждать встречи или оскорбляли каким-то другим мелким способом. Это не лучший способ построить бизнес.

Это точно не наш путь.

У нас всегда были партнерские отношения с магазинами: даже больше, чем партнерские, магазины были частью большой семьи Estée Lauder. Как же я мог остановить междоусобные разборки?

 

РАЗБАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Одно из наших самых важных прозрений - "Вас определяет ваша дистрибуция". Для нас это означало роскошные универмаги и специализированные магазины, чисто и просто. Но в конце 1960-х - начале 1970-х годов Estée Lauder столкнулась с фундаментальной проблемой: наша простая формула дистрибуции уже не была такой простой.

Немного поясню: В начале 1960-х годов, когда я начал открывать элитные универмаги - следующий и более широкий уровень магазинов после специализированных, на которых мы сначала сосредоточились, - у каждого главного универмага города было не более одного-двух филиалов в богатых пригородах. Эти новые филиалы обслуживали растущие слои среднего и высшего среднего класса, для которых стремление было ключевым фактором, а Estée Lauder - брендом стремления. Мы сотрудничали с нашими ритейлерами, чтобы привлечь покупателей в эти филиалы, и дорожили ими так же, как флагманским магазином в городе. И этот всеобъемлющий подход принес свои плоды: по мере того как в 1960-х годах развивались пригороды, мы стали любимцами универмагов - не из-за успеха магазина в центре города, а из-за успеха магазинов в пригородах.

В 1958 году, когда мы впервые преодолели отметку в 1 миллион долларов, нашими самыми большими дверями были флагманские магазины Saks Fifth Avenue и Neiman Marcus. (К концу 1960-х годов магазин Neiman Marcus в Северном парке стал больше, чем головной корабль в центре Далласа, и вскоре превратился в один из самых больших магазинов Estée Lauder в стране. К началу 1970-х годов Burdines Dadeland, расположенный за пределами Майами, стал самым крупным пригородным универмагом к югу от Нью-Йорка.

Мне нравится история о Вилли Саттоне, печально известном джентльмене-грабителе банков, который на вопрос, почему он грабит банки, ответил: "Потому что там деньги". Урок для нас: Сосредоточьтесь на том, куда движется и будет двигаться бизнес. Идите туда, где есть деньги.

Но огромный рост торговых центров имел для нас нежелательные последствия. Повсюду стали появляться универмаги. Вместо одного универмага в качестве якорного арендатора в таком роскошном торговом центре, как Short Hills в Нью-Джерси, могло быть три или четыре: возможно, престижное имя вроде Saks или I. Magnin и несколько магазинов, представляющих следующий уровень ниже, но все они - клиенты Estée Lauder, конкурирующие за выпуск одних и тех же товаров.

Хорошие торговые отношения, отличительная черта нашей компании, поддерживать становилось все труднее, потому что магазинов стало намного больше. Я становился "плохим парнем", когда мы открывали новый магазин, конкурируя с давним, но более мелким розничным партнером.

Но мне пришлось это сделать, потому что те давние партнеры испытывали трудности.

В 1970-е годы, к нашему большому сожалению, мы с родителями наблюдали за тем, как исчезают небольшие престижные специализированные магазины, которые не могли расширить свою деятельность в пригородах. По мере того как центральное кондиционирование воздуха, бывшее когда-то роскошью, становилось недорогим элементом жизни, компании, обеспечивавшие экономику старых северных городов, переводили свои заводы на более дешевую рабочую силу на Юге. По мере того как промышленность и производство покидали большие города, их налоговая база начала разрушаться, центральные районы теряли свой блеск, а население, которое поддерживало храмы торговли, постепенно уезжало. Например, Буффало, который когда-то был главным пунктом транспортировки сырья со Среднего Запада в Нью-Йорк, утратил свою актуальность после строительства морского пути Святого Лаврентия, а Л. Л. Бергер, некогда один из наших оплотов, начал угасать.

В то же время специализированные магазины и универмаги потеряли одну из своих самых сильных защит от конкурентов. С самого начала их сильной стороной и отличительной чертой было то, что они выдавали кредиты по специальным расчетным картам магазинов. Затем в 1966 году появились карты Visa и MasterCard, а еще через три года - знаковая зеленая карта American Express, и стены рухнули. Пластиковая карта давала покупателям возможность кредитоваться не только в любимом универмаге, но и в конкурирующих магазинах,