Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар
Книгу Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
общаться. Питерс продолжал: «Люди готовы тратить на мобильные телефоны больше денег, чем в других странах, потому что других особых услуг им не предоставляется».51
Как бы удивительно это ни звучало, африканские абоненты Celtel так же сильно мечтали о мобильных телефонах, как и европейские. Они тратили не только «пивные» деньги, но еще сверху.52 В 2002 году средняя выручка на абонента (ARPU) Celtel в странах Африки южнее Сахары составила примерно 300 долларов в год, что сопоставимо, как ни странно, с европейскими показателями.53 Когда Celtel начала проникать в сельские районы с еще более бедным населением, ARPU действительно сократилась. В 2005 году ARPU упала до 21 доллара в месяц, примерно 250 долларов в год.54 Но по мере снижения ARPU число пользователей росло, и это компенсировало небольшую выручку на абонента. Мартин Питерс как-то заметил: «Мы не субсидируем телефоны, а используем систему с предоплатой. С первых же дней новый клиент более или менее покрывает предельные затраты и очень быстро начинает приносить прибыль. Вот почему мы можем существовать с более низкой ARPU».55
Модель оборотного капитала Celtel
Стратегия Celtel, предусматривающая карты предоплаты и отсутствие субсидированных телефонов, открывала еще больше возможностей. Давайте более пристально рассмотрим ее модель оборотного капитала. Для Celtel были характерны не только стабильная выручка и прибыли, но и успешный бухгалтерский баланс. В 2003 году, к примеру, 95 процентов абонентов Celtel использовали метод предоплаты.56 В результате доходы будущих периодов компании (доходы, которые она получала от абонентов до оказания услуг) достигли 40 миллионов долларов. При этом ее кредиторская задолженность перед поставщиками за новые башни и коммутаторы равнялась 33 миллионам. К тому же у Celtel практически не имелось товарных запасов, ведь она предоставляла услуги. Celtel могла инвестировать в расширение бизнеса более 70 миллионов долларов денежных средств абонентов и поставщиков!
273
Модель валовой маржи Celtel обладала непреодолимой привлекательностью. После установки сети стоимость размещения звонков абонентов — себестоимость реализованной продукции — практически равнялась нулю. Перемещение электронов из Найроби в Дар-эс-Салам почти ничего не стоило.
Хотя привлечение капитала для покупки лицензий давалось не так легко, как только все системы были отлажены, остальная часть бизнес-модели вступила в действие, стимулируя поразительный рост.
К 2007 году, всего через девять лет после выхода на африканский рынок мобильной связи, Celtel насчитывала более 27 миллионов абонентов в четырнадцати странах. Объем выручки за 2006 год составил 2,5 миллиарда долларов.57 Компания получала прибыль с 2003 года.
В 2005 году Celtel была куплена за 3,4 миллиарда компанией МТС, быстро растущим кувейтским оператором, обслуживающим Ближний Восток и прочие новые рынки. Ибрагим заработал около одного миллиарда долларов, а несколько сотен его сотрудников, многие из которых были африканцами, стали миллионерами. А при степени проникновения, равной всего пяти процентам, Celtel еще было куда расти.58
Ценность равновесного подхода Celtel
Celtel создала бизнес-модель, которая давала запланированные результаты практически с самого начала. На каких же ножках стоял стул этой компании?
— Модель выручки. Благодаря скретч-картам предоплаты и бессрочным контрактам Celtel подарила абонентам возможность покупать эфирное время по мере необходимости. Расходы на покупку телефона могли поделить между собой члены большой семьи или даже общины.
— Модель валовой маржи. Непреодолимо привлекательная модель валовой маржи Celtel — с ничтожной себестоимостью реализованной продукции — являлась колоссальным преимуществом. Привлекательные модели валовой маржи
наподобие модели Celtel — отличительный признак большинства бизнесов по оказанию услуг.
— Операционная модель. Исключительная эффективность операционной модели обеспечивалась за счет единой GSM-технологии, отсутствия дорогостоящей биллинговой системы и необходимости рассылать телефонные счета.
— Модель оборотного капитала. Стратегия предоплаты и выгодные условия оплаты поставщикам обеспечивали непрерывное поступление оборотного капитала от абонентов и поставщиков, предназначенное для расширения бизнеса.
Если учесть такое гармоничное сочетание четырех элементов: модели выручки, модели валовой маржи, операционной модели и модели оборотного капитала, — то нет ничего удивительного в том, что Ибрагим смог убедить инвесторов в выгодности вложения больших сумм денег, предназначенных для покупки лицензий и установки сетей. Когда все страны будут охвачены и электроны потекут в разных направлениях, система начнет приносить деньги. Поэтому в глазах инвесторов этот стул выглядел прочным и устойчиво стоящим на четырех ножках. Пятая ножка — инвестиционная модель — уже не казалась такой рискованной и практически намертво приклеивала стул к полу.
Полезные уроки о многомерных моделях
Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке. Аналоги и антиподы, лежащие в основе описанных в этой главе компаний, необязательно должны работать в той же сфере, чтобы доказать свою эффективность. Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:
— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;
— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;
275
— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.
Давайте теперь рассмотрим каждый пункт более детально.
Понятное обещание для клиентов, которое они ценят Каждый из примеров начинается с предложения клиентам идеи, которую поддерживает компания и которую сами клиенты находят полезной и нужной. В случае с Zara речь шла о незабываемых впечатлениях клиентов, последних модных новинках по приемлемым ценам. Amazon обещала своим деловым партнерам покупки в онлайн-магазине, который старался максимально угодить клиентам. Она предлагала преимущество в виде отлаженных механизмов онлайновой торговли и продуманной инфраструктуры, способствовавших решению проблем, с которыми те сталкивались при переносе физических бизнесов в Сеть. Celtel также решала проблемы пользователей, предлагая жителям стран Африки южнее Сахары мобильную связь с широким охватом и по подъемной цене там, где ранее не существовало никакой связи и иного общения в реальном времени, кроме общения лицом к лицу. Однако давать обещания легко. Гораздо труднее сдержать их, да еще умудриться при этом обеспечить стабильный денежный поток и развитие бизнеса. Вот почему так важно стратегически подойти к разработке бизнес-модели до или после открытия своего дела.
Кардинально иные действия
Ни один из приведенных выше примеров не является «традиционным для бизнеса». Антиподов имелось в избытке. Zara переписала правила «медленной» моды, основанные на длительных сроках поставки от дешевых азиатских фабрик до удаленных западных рынков, и создала собственную модель «быстрой» моды. Amazon, всерьез озабоченная
контролированием денежного потока, всерьез подошла к достижению отрицательного оборотного капитала — идеального оборотного капитала, о котором шла речь в главе 6, — и к устранению неэффективности. Она стала любимой платформой для многих клиентов — от Toys «R» Us и Target до мелких семейных компаний, — желавших продавать свои товары онлайн. Она далеко ушла от своего первоначального формата продавца книг, оставив позади
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим отзывом от прочитанного(прослушанного)! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.
- 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
- 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
- 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
- 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.
Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор knigkindom.ru.
Оставить комментарий
-
Фарида02 июль 14:00 Замечательная книга!!! Спасибо автору за замечательные книги, до этого читала книгу"Странная", "Сосед", просто в восторге.... Одна ошибка - Татьяна Александровна Шумкова
-
Гость Алина30 июнь 09:45 Книга интересная, как и большинство произведений Н. Свечина ( все не читала).. Не понравилось начало: Зачем постоянно... Мертвый остров - Николай Свечин
-
Гость Татьяна30 июнь 08:13 Спасибо. Интересно ... Дерзкий - Мария Зайцева