Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме

в сильный интерес, когда я изучил данные о компании. Особенно привлекла меня идея обучиться управлению бизнесом. Возможность освоить азы коммерции в рядах организации мирового масштаба выглядела уникальной. Пребывание в Корнелле изменило мою жизнь, и эта работа могла сыграть такую же роль.

В преддверии выпуска было важно и то, что P&G давала мне возможность быстрее построить карьеру. Мне не пришлось бы проводить два или три бессмысленных года в банке лишь для того, чтобы потратить еще пару лет на получение MBA.

В случае успеха, думал я, к двадцати пяти годам я стану бренд-менеджером, а в тридцать войду в совет директоров. В противном случае я ничего не потеряю – даже время. Я воспользуюсь приобретенным в P&G опытом, пойду в школу бизнеса, получу MBA и вернусь к первоначальному плану с банковским делом.

ЧТО С ТОГО

Ключевое здесь не то, что я получил предложение от P&G и начал свою карьеру в этой компании. И не то, что я стал одним из горстки бакалавров по всей стране, принятых в эту престижную программу.

Вот что самое важное: нужно быть открытым к альтернативным возможностям. Мы слишком часто зацикливаемся на единственном плане или решении. Начинаем верить, что P&G, Apple, Disney или Google – единственная организация, способная сделать нас счастливыми. Или же убеждаем себя, что наше будущее лежит в сфере финансов или IT, и не обращаем внимания на другие варианты. Этот опыт научил меня: хотя план должен быть всегда, нужно постоянно проверять, не устарел ли он в текущих обстоятельствах.

Открытость к другим путям и результатам позволила мне найти отличную первую работу, соответствовавшую моим долгосрочным целям.

4. Совершенно новый бренд-менеджер

У каждой организации своя культура. Она определяет поведение людей даже в те минуты, когда на них никто не смотрит. Она обусловливает то, как сотрудники продвигаются вперед. Культура – это воздух, который они вдыхают ежедневно. Для меня культура Procter & Gamble – одностраничная записка, перечень «значимых факторов» и принцип «вверх или вон». Обо всём этом я сейчас и расскажу.

Ценность идеальной докладной

В P&G всё происходило на основе идей или инициатив, изложенных на одном листе бумаги. С самого первого дня от сотрудника требовали писать докладные четко и убедительно. Обычно приходилось одновременно работать над двумя-тремя докладными, чтобы предоставлять следующему уровню управления примерно по одной записке в неделю. Вы посылали докладную непосредственному начальнику, а тот возвращал ее с критическими комментариями, которые превышали по объему изначальный текст.

Вас учили начинать с ясного определения цели докладной записки. Это было еще одним свидетельством того, что вы четко понимаете задачу. Что это? Рекомендация начать новую рекламную кампанию? Общая сводка по результатам исследования? Предложение снизить цену? Цель требовалось обозначить с самого начала.

Другим элементом одностраничной докладной была группировка по три: три причины, по которым ваша идея имеет смысл, три ключевых вывода из отчета об исследованиях, всего по три. Помню, однажды я спросил, почему именно три, и ответ оказался очень прост: один или два – недостаточно убедительно; четыре и больше – перебор. Три оказалось идеальным числом. Я до сих пор продолжаю мыслить тройками.

Эффективная докладная предвосхищала возможные аргументы против инициативы и сразу же их опровергала, указывая на возможные риски и предлагая меры по их снижению.

Последним элементом идеальной одностраничной докладной было четкое изложение последующих шагов. Требовалась усидчивость, чтобы продумать, как будет внедряться инициатива. Например, если предлагалось создание новой рекламы, нужно было заранее проработать вопрос о том, какое именно рекламное агентство будет привлечено к его созданию, заинтересуется ли оно предложением, сколько времени уйдет на съемки, монтаж и, наконец, на внутреннее согласование и запуск рекламной кампании. Это привлекало внимание автора докладной к деталям и заставляло продумать, что может поставить под сомнение смету и расписание.

Двадцатидвухлетний парень, только что окончивший университет, совершенствуя одностраничные докладные записки, добился двух важнейших результатов. Первый из них – умение писать деловые документы. Предмет моей гордости, что часто начальник отправлял составленный мною документ на следующий уровень без каких-либо правок и комментариев. Разумеется, на то, чтобы до такой степени отточить навыки, потребовалось несколько месяцев. Но я был очень рад, когда сумел этого добиться.

Второй и более важный результат – ясность мышления, возникшая благодаря работе над идеальной докладной. Я научился оценивать общую картину и понимать, чего пытаюсь достичь. Научился быть убедительным. Научился искать информацию или внешние примеры, поддерживающие мои предложения, предугадывать вопросы и выступать с готовыми ответами; создавать подробный план действий по внедрению своего предложения.

Пять значимых факторов

Упомянутые «значимые факторы», принятые в P&G, содержали перечень и описание навыков, ценившихся внутри компании. Список факторов постоянно совершенствуется, и с ними знакомится любой новый сотрудник отдела управления брендом компании. Со временем навыки видоизменяются, как видоизменяется и сам бизнес. Когда я работал в P&G, «значимых факторов» было пять:

● Выдающиеся мыслительные навыки. Акцент делался на стратегическом, аналитическом и творческом мышлении.

● Стремление к проявлению личной инициативы. Иными словами, под этим подразумевается готовность делать дело.

● Инновации с учетом запросов покупателей. Необходимость сосредоточиться на том, чего хотят покупатели и как им это предоставить, не забывая о прибыли компании.

● Создание эффективной рекламы. Взаимодействие с внешними контрагентами – рекламным агентством или продюсерской компанией – в творческом и совместном процессе создания рекламы.

● Развитие людей и команд. Это было особенно важно, потому что в то время в P&G сотрудников на руководящие должности не набирали со стороны. Управляя людьми, нужно было создать цепочку тех, кто готов прийти на твое место, чтобы самому получить повышение.

Этот последний фактор был палкой о двух концах. Управляя людьми, нужно было обучать и развивать своих подчиненных, извлекая максимум из их способностей. Но если они (или вы) не могли пробиться на следующий уровень, становилось очевидно, что вам нужно уйти. Так работал характерный для P&G принцип «вверх или вон». Все ощущали это давление. Буквально через несколько месяцев после первого рабочего дня вам начинали звонить рекрутеры, построившие успешные карьеры, помогая сотрудникам P&G уйти из компании, когда наступал их черед.

Предложение покинуть компанию могло быть выражено в явной форме. За время, проведенное в P&G, мне пришлось несколько раз говорить людям, что им не хватает навыков или способностей, чтобы перейти на следующий уровень, поэтому лучшее, что они могут сделать, – это попытать счастья в другом месте. Сигнал мог быть и менее откровенным: например, большинство коллег с аналогичным сроком пребывания в должности получали повышение, а вы