Русская промышленная революция: Управленческие уроки первой половины XIX века - Глеб Алексеевич Архангельский

Из полезных для нашего времени практик эпохи промышленной революции отмечу коллегиальность совещания при персональности решения.

Государь может утвердить мнение меньшинства Госсовета или Комитета министров; Министр финансов может утвердить мнение меньшинства членов Мануфактурного совета; начальник Округа путей сообщения может утвердить мнение меньшинства Правления Округа.

При этом решая вопросы власти, а не менеджмента, первые лица могут осознанно допускать дублирование управленческих структур, в том числе коллегиальных органов, балансируя ресурсы и полномочия между ними.

Один из моих клиентов, член высшего управляющего органа Деловой России, прокомментировал это так:

«Во всех отраслевых обсуждениях по моей тематике почти по всем вопросам позиция Администрации Президента и лично Президента отличалась от позиции Правительства. Я бы не сказал, что это "договорнячок". Выглядит как состязательность сторон при арбитраже лично Президента».

Баланс этих «синей и голубой станций "Арбатских"», под названиями «Площадь» и «Набережная», с прекрасным юмором выведен в отечественном сериале «Последний министр».

Для немосквичей поясню, что Администрация Президента находится на Старой площади, а Правительство – на Краснопресненской набережной.

3. Подвиг и аврал vs планомерная заблаговременная работа

Мы народ аврала и подвига.

«Ни один народ в Европе не способен к такому напряжению труда на короткое время, какое может развить великоросс; но и нигде в Европе, кажется, не найдём такой непривычки к ровному, умеренному и размеренному, постоянному труду, как в той же Великороссии [В. О. Ключевский «Курс русской истории. Лекция XVII].

Академик Л. В. Милов подробно обосновывает генезис этой «авральности» в своем фундаментальном труде «Великорусский пахарь» [Милов][41]. Вкратце, англичанин в ноябре еще пасет коров на зеленой траве, а в феврале уже пашет под яровое.

У русского пригодный для земледелия временной интервал сокращается вдвое по сравнению с англичанином и втрое по сравнению с итальянцем. При тех же требованиях к количеству труда, которое нужно затратить в это время, чтобы обеспечить физическое выживание семьи.

Наивысших результатов, поражающих воображение представителей других народов, русский человек достигает, ставя крайне амбициозные цели к достижению в весьма сжатые сроки.

Эти цели должны эмоционально и идейно вдохновлять. Просто повышения каких-нибудь приземленных цифровых показателей для нас недостаточно.

При этом русский человек крайне неохотно, из-под палки занимается плановыми, предупредительными, заблаговременными работами, особенно направленными на снижение рисков, которые могут реализоваться, а могут и не реализоваться.

Искусство управленца в этих условиях состоит в нескольких навыках:

1. Ставить масштабные, вдохновляющие цели, требующие большого напряжения сил. Вроде строительства Петербурго-Московской железной дороги стоимостью в четверть годового дохода бюджета. Из новейшего времени стоит вспомнить инфраструктурную мегастройку к сочинской Олимпиаде и Крымский мост.

Дальше максимальным личным вниманием первого лица концентрировать все ресурсы на достижении этих целей.

2. Поддерживать ритм «напряжения» и «расслабления», сверхконцентрации ресурсов на пути к масштабной цели и «выдоха» по ее достижении, не допуская перехода в стагнацию.

Малейшая просадка управленческого внимания на этапе «выдоха» – и появляется что-нибудь вроде решения 1842 г. о снижении пошлин на импортные машины или неспособности графа Клейнмихеля дожать импортозамещение рельсов для железных дорог.

Ослабляется напряжение – и вместо Никиты Демидова мы видим Анатоля Демидова, кормильца Матильды.

3. Через всеобщее отвращение заставлять управляемых людей и системы заниматься плановой, предупредительной, методичной, предельно скучной для русского человека работой «в периоды расслабления».

Русские «в целом» это не любят, но среди русских людей можно и нужно находить тех, кто любит и умеет. В рассматриваемую эпоху мы увидели много таких людей, среди наших современников их тоже достаточно.

4. Корпорация vs казацкая вольница vs экосистема

Кажется, мы как нация тяготеем в организации крупных проектов к двум прямо противоположным моделям.

Или сверхцентрализованное, огосударствленное, крупнокорпоративное: горнозаводская цивилизация, первые государственные железные дороги, Минсредмаш, Росатом, Ростех и т. п.

Или наоборот, выведенные из действующих правил и процедур структуры «казацкой вольницы». Вроде потрясающе успешных по соотношению затраченных ресурсов и полученных результатов экспедиций Ермака, Хабарова и Бекетова в Сибирь, юридически несуществующей группы «Вагнер» в Африку и т. п.

В эпоху промышленной революции примером такой «казацкой вольницы» без четко определенных полномочий и KPI, формально подчиненной крупной государственной структуре и показавшей весьма высокую эффективность, является система заграничных агентов Минфина.

Представляется, что нам труднее создавать экосистемы, работающие на основе понятных правил, но не сверхцентрализованные, объединяющие тысячи самостоятельных акторов.

Успешный пример в эпоху промышленной революции – мощное развитие легкой промышленности и целых региональных текстильных кластеров без существенного прямого вмешательства государства, но с методичным созданием нужных условий для частного предпринимательства.

Успешный пример в наше время – экосистема фирмы «1С», включающая тысячи компаний-франчайзи и сотни тысяч ИТ-специалистов.

Рис. 8–3

Указ о присвоении звания мануфактур-советника знаменитым купцам Рогожиным, видным деятелям текстильной промышленности XIX в. [РГИА 18–2–624, л. 42]

На государственном уровне – введение в правовое поле миллионов ИП и самозанятых с помощью организации простых, понятных и удобных налоговых правил, максимального перевода коммуникаций с государством в электронный вид, а также развития удобных банковских сервисов.

Негативный пример в XIX в. – не созданная инфраструктура коммерциализации изобретений как мощного источника индустриального развития.

5. Простота, понятность и неизменность правил

В силу описанных выше обстоятельств мы, добрые русские люди, очень умело обходим правила, не очень хорошо живем по правилам, не очень хорошо пишем правила, не очень хорошо поддерживаем внятную систему правил.

Русский человек, видя проблемы в управлении, очень легко скатывается в судорожную активность в духе Петра I – непрерывную ломку и перестройку оргструктур, сочинение и пересочинение все более грозных, но все менее работоспособных правил и процедур.

Управляемые при этом продолжают жить «по понятиям», пользуясь сложностью, противоречивостью и изменчивостью правил в своих интересах.

Как бизнес-консультант, имеющий опыт регуляторной работы в президентском проекте, участвующий в предпринимательских деловых объединениях, я слежу за нашей современной регуляторикой и ее непрерывными изменениями.

К сожалению, многие совершенно добросовестные государственные чиновники, которых я лично знаю, искренне считают, что реформа – это хорошо, правила нужно менять и пересматривать и т. д.

Только-только мои бизнес-клиенты начинают привыкать и приспосабливаться к какой-то регуляторике, тут бац – реформа! Только-только все более «широкие массы» мелких частных инвесторов освоили нюансы работы с ИИС (индивидуальным инвестиционным счетом) – бабах! Пожалуйте в ИИС–3, где все по-другому.

Что на этом фоне поражает меня в рассматриваемой эпохе – так это краткость, простота, понятность и сравнительная неизменность правил. Указ Павла I о коммерции советниках занимает полстранички, вы о них читали в главе III, а звание поощряло предпринимателей больше века.

Патентный закон 1812 г. работал