Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней - Алексей Рязанцев

VII. Срок действия данного приказа устанавливается до «__________» ______________ 201___ года.

Директор компании /___________ /

Выплачивая повышенный процент или бонус за привлечение новых клиентов, можно повысить их количество за месяц в два-три раза. Что делаем? Платим с привлеченных новых клиентов процент с продаж в два-три раза выше, чем с постоянных. Вплоть до всей суммы прибыли с первой транзакции. Во-первых, слишком большие закупки на первой транзакции не делают, но даже если и делают, это сильно мотивирует менеджеров активно работать. Если же у вас есть цель быстро наработать базу (за месяц, квартал, полгода), можно с каждой следующей сделки снижать процент в два раза – до обычного.

Правда, есть одно «но» – повышенный процент выплачивается только через три месяца (если клиент у вас остался). Если менеджер привлек в первом месяце пять клиентов, а в третьем месяце их осталось два, а остальные ушли к конкурентам, в первом месяце он получит 5000 руб. бонуса за привлечение 2 %, а в третьем – 3 %, так как осталось всего два клиента. Если же остались все пять клиентов, то 5000 руб. бонуса с первой сделки + через три месяца 4 % от сделки (табл. 7.12).

Таблица 12. Бонусы за новых клиентов

Можно использовать и бонус за привлечение новых клиентов (табл. 7.13).

Таблица 7.13. Бонусы за привлечение клиентов

Если вы понимаете, что даете менеджерам большой оклад с учетом ситуации на рынке труда, самый простой способ его снизить – ввести план активности. Проводите планерку и говорите, что решили по-новому мотивировать, дать возможность больше заработать. Персонал всегда думает, что его хотят обмануть. Например, вы поднимаете оклад на 10–20 %: было 20 000, будет – 22 000, но нужно выполнять план активности, чтобы платить не за время, а хотя бы за минимальные действия. К тому же вводите план активности с понижающейся сеткой. Те, кто настроен работать на результат, заработают больше за счет коллег, просиживающих часы на работе и эффективных один-два часа в день.

Если вы даже приблизительно не представляете, какой должен быть план продаж, можете не устанавливать его на один-два месяца работы, а привязать количество новых клиентов и сделок к бонусу. За первые месяцы вы поймете приблизительный объем продаж. Увеличьте его на 20 % и установите планку для менеджеров на следующий месяц.

План продаж должны выполнять семь из десяти сотрудников. Если он совсем не выполняется в течение двух-трех месяцев, смысла в таком плане нет. Нужно пересматривать систему мотивации и сам план продаж, потому что ваши продавцы в него не верят. Важно, чтобы менеджеры стремились достичь необходимых результатов, а если не достигают, зарплата должна быть для них очень некомфортной.

Когда устанавливать общий план продаж, а когда индивидуальный? Индивидуальный план устанавливается, когда есть большая разница в навыках менеджеров и объеме продаж или они обслуживают разные торговые территории (есть прибыльные и неприбыльные). В одной компании был общий план на отдел, и в среднем получалось по 500 000 руб. на каждого менеджера: кто-то продавал лучше, кто-то хуже. В этой же компании работала девушка, которая никогда не продавала меньше чем на 1 300 000. Причем далеко не самый старый и опытный сотрудник, для нее нет разницы, старым клиентам продавать или новым. Она просто продавала! Для нее сделали индивидуальный план продаж – с другими процентами и бонусами. У каждого сотрудника должна быть мотивация на рост.

Общий план продаж устанавливается, когда менеджеры продают примерно одинаково.

Помните: если вы не знаете, какой план продаж установить, давайте бонус, а не процент за объем продаж, привлеченных клиентов, количество сделок.

Еще хочу отметить, что система мотивации должна быть простой, ее должен понимать каждый сотрудник и знать, как она рассчитывается. В жизни всегда хорошо работают простые вещи. Не стремитесь разработать несколько десятков KPI, которые можно сосчитать лишь компьютерной программой или в Excel. Ваши сотрудники должны понимать, за что они получают деньги, и знать, на каком этапе сейчас находятся. Однажды, проводя консультацию в большой компании, которая продавала спутниковые системы, я узнал, что ее система мотивации менеджеров включала около 20 KPI и расчет многих из них не мог объяснить даже руководитель отдела продаж. Все считала сложная таблица с формулами и синусами. Разумеется, для менеджеров расчет гибкой части зарплаты представлялся черным ящиком, и они рассчитывали лишь на оклад. KPI должно быть не больше пяти-семи.

Пример, как не стоит рассчитывать KPI, приведен на рис. 7.6.

Десятки показателей, непонятных формул, вес в портфеле и т. д. Сотрудники не чувствуют, какие их действия приводят к результату в деньгах. Такая мотивация быстрее демотивирует.

1. Есть ли продукт, на который руководство хочет сделать упор:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

(описать товар или группу товаров, за продажу которых планируется давать бонус)

2. Определяем действия продавцов – с кем, когда и как работают:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

(описать действия, которые необходимо совершить для получения прибыли. Следить за планом продаж по новым клиентам (процент в три-семь раз больше), планом продаж по старым клиентам, планом по товарной группе и дебиторкой)

3. Общий заработок продавца (предполагаемый):

_______________________________________________________

_______________________________________________________

4. Элементы заработной платы:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Рис. 7.6. Пример запутанной системы мотивации