Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - Майкл Кусумано

Итак, перед нами финальный вопрос – как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс тщательно подбирали себе партнеров, чей склад характера, навыки и способности дополняли бы их собственные. Каждый из трех СЕО даже назначил себе преемника из числа этих партнеров. Но, кажется, ни один из них не сумел вовремя осознать то, что кажется очевидным по прошествии времени: дополнять – не значит заменять. И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку прежде всего на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о жесткой логике и беспристрастности, с которыми подходили к выбору стратегий и партнеров.

Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому крупному лидеру – да и совету директоров тоже. Стив Балмер, например, был идеальным напарником Гейтса. Он занимался сотрудниками и клиентами, тогда как Гейтс мог сосредоточиться на технологии и стратегии. Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя производство и операции, а Гроуву остались стратегия, маркетинг и продажи. Тим Кук прекрасно дополнял Стива Джобса; он заботился о поставках, операциях и продажах, а у Джобса была, таким образом, возможность заниматься разработками и их продвижением.

Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они оказались не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии своих компаний и планировали инновации так, чтобы те подталкивали рост мощностей. Балмер и Барретт отчаянно пытались придать собственный стиль компаниям, которые унаследовали, – чаще всего путем дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Едва вступив в должность, Барретт потратил 12 млрд долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер пустил на приобретения более 20 млрд – 7 из них на покупку Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows. И даже Тим Кук попытался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую покупку в истории компании: в 2014 г. он за 3 млрд долларов приобрел производителя наушников и гарнитур Beats.

Возможно, равноценной замены лидеру такого масштаба, как любой из трех наших героев, просто не найти. Но ведь Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на свое место верных «лейтенантов». Они могли бы поискать других лидеров, более близких к новому поколению технологий, потребителей, конкурентов. Процесс отбора можно было бы поставить на конкурсную основу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из соображений личной верности или из прошлых заслуг. Лидер должен подбирать или воспитывать преемника, который уже проявил способность учиться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, услуги и платформы, которых мы пока даже не представляем себе.

Стоит вспомнить еще двух легендарных лидеров – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-е гг., и Уолтера Ристона, СЕО Citibank на протяжении 1980-х. Им удалось избежать вышеперечисленных ловушек. Перед выходом в отставку оба устроили настоящую «гонку претендентов» – дали целому ряду топ-менеджеров проявить лидерские способности, подтвердить «право на трон». По итогам гонки вместо верных людей из ближайшего окружения победили «темные лошадки» – Джек Уэлч и Джон Рид. Иногда компании идут еще дальше. В 2013 г. советы директоров Microsoft и Intel произвели внутренний и внешний поиск кандидатов без участия СЕО. В обоих случаях окончательное решение принимал именно совет, а не действующий СЕО.

Справедливости ради нужно отметить: совету директоров крайне сложно координировать процесс отбора, когда речь идет о поисках замены для того, что стало легендой. Мировое признание и эпохальные достижения перевесить почти невозможно.

Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс были истинными новаторами, первыми большими «звездами» хайтек-индустрии. Нам всем есть чему у них поучиться. Они задавали стратегические направления и выстраивали корпоративные механизмы, которые по сей день приносят Microsoft, Intel и Apple более чем солидный доход. Однако времена меняются; наступает момент, когда преемник сам должен стать вдохновенным стратегом. Нынешним лидерам трех компаний необходимо найти собственный путь. Им придется перестроить огромные корпорации, перекроить их под себя и свои таланты – а потом уже двигаться в неизвестность, навстречу будущему: новым технологиям, новым потребителям, новым бизнес-моделям. Придумать новые правила игры, затмить прежних великих стратегов – вот, пожалуй, самая сложная задача, которую Гейтс, Джобс и Гроув поставили перед следующим поколением.