История управленческой мысли - В. И. Маршев

классической школы, полагавших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидов, подгрупп и групп) к ее общим целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть субъективно операциональными, т. е. действенными, с точки зрения организации в целом. Анализируя факторы, способствующие повышению действенности критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Прежде всего это просто величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать в малых, а не в больших группах. Чем выше степень программирования деятельности, пишут авторы, тем вероятнее, что критерии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации.

Марч и Саймон пытались выявить специфику человеческого поведения с целью определения мотивов, детерминирующих формирование подцелей. Они сделали следующие выводы: 1) человеческая рациональность настолько ограниченна, что ни один индивидуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как тотальное окружение; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруппами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо подразделения в организации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей – даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями организации – усиливается вследствие по крайней мере 3 обстоятельств: это, во-первых, присущая индивидам склонность видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильтровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержание внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательная подверженность воздействию внешних стимулов.

Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутри групповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости минимизации дисфункционального конфликта в организации. В их исследованиях почти нет каких-либо конкретных практических рекомендаций. Этот недостаток отмечается рядом исследователей управления. В данном отношении они отдают предпочтение такому видному представителю школы социальных систем, как Ф. Селзник, в работах которого содержится много конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам защиты тотальных целей организации от тенденций дивергенции, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.

В своем главном научном труде «Лидерство в управлении» (1957) Ф. Селзник провозглашает одной из главных задач руководства институциональное воплощение тотальных целей организации. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру, Селзник выделяет 6 ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом; распределение ролей; внутренне заинтересованные группы; социальная стратификация; соответствующие убеждения, разделяемые участниками; масштабы или степень участия каждого члена организации и типы зависимости между членами организации. Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов при осуществлении необходимых изменений в интересах достижения общих целей организации. Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения институционального воплощения цели. В этой связи он вводит понятие «институциональная идентичность», т. е. соответствие формальной и неформальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться за счет правильного подбора кадров, их обучения, создания, как говорит Селзник, первичного гомогенного аппарата, или институционального ядра, призванного обеспечить определенную уверенность в том, что принимаемые решения будут соответствовать духу и букве общей политики организации.

Важным элементом организационного руководства, по Селзнику, является формализация процедур, способствующая уменьшению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым «создается опасность изоляции руководства на ранних стадиях… когда в нем больше всего нуждаются, и, следовательно, неконтролируемой адаптации».

Значительное место в исследованиях школы социальных систем занимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая выдвинутый классической теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, – пишет Саймон, – можно предсказать основные контуры процесса принятия решения, а исходя из процесса принятия решений – главные особенности организационной структуры».

Проблему выбора основы для построения структур Саймон и Марч исследуют в книге «Организации», где, в частности, делается попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. Департаментализация на основе процесса, пишут Марч и Саймон, обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели. Последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на координацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чистой эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели.

По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработка программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут вызывать действие; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпретаций и т. п., обеспечивающих одну и ту же модель реальности для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.

В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматривает проблему создания структурных подразделений в организации в свете выдвинутой им концепции институционального воплощения цели и сохранения институциональной интегральности организации. При создании структурных подразделений, утверждает он, следует учитывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя своего рода специальными стражами своих особых целей и задач. В целях создания прочной базы для общей политики организации Селзник рекомендует высшему руководству постоянно искать внутренние источники потенциальной поддержки, как используя существующие подразделения, так и создавая (особенно для решения новых задач) специальные новые.

Селзник делает еще одно интересное замечание относительно вновь создаваемых подразделений. Эти вначале обычно слабые формирования, созданные для выполнения новых задач, на первом этапе являются несколько неустойчивыми и нуждаются в защите от давления со стороны длительно существующих структурных подразделений. Целесообразно поэтому новые подразделения на некоторое время непосредственно подчинять одной из высших руководящих инстанций или придавать какому-либо существующему подразделению, имеющему совершенно иную