Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

1-й, 2-й, 3-й продавцы – 2 230 руб.; 4-й продавец – 2682 руб.; 5-й продавец – 3 128 руб. при условии выполнения плана трое продавцов получат меньше, чем планировалось, двое – незначительно больше. И те, и другие будут демотивированы.

Следовательно, на основании комиссионного вознаграждения целесообразно осуществлять индивидуальное премирование, на основании бонусов – премирование за работу группы.

Принцип 6. Премирование специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать задачам организации.

Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых продажах – стимулировать их выполнять политику и план продаж. Активные прямые продажи – это самостоятельный выход на клиента и осуществление продажи. Следовательно, план может составляться с учетом разных показателей (и по каждому показателю определяется свой процент премирования):

– по обороту – было актуально для компаний, стремящихся занять высокие места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;

– по привлечению новых клиентов (количество, доход) – если компания стремится увеличить свою долю на рынке;

– по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;

– по отдельным продуктам (выполнение квот по товару (услуге)) – если выводятся на рынок новые продукты или продвигаются старые, но прибыльные продукты;

– по сокращению оттока клиентов, чтобы стимулировать высокий уровень обслуживания;

– по замещению продуктов-конкурентов, если рынок уже «занят»;

– по уровню удовлетворенности клиентов (если такие опросы проводятся);

– по количеству контактов, по коэффициенту результативности контактов, по прибыли по одному контакту (по одному клиенту) – если стоит задача стимулировать активность продавцов.

Список показателей можно продолжить. Самое главное – выбор показателей и коэффициента (процента) премирования (комиссии) за достижение показателей должен соответствовать конкретным задачам компании в области продаж на ближайший период.

4.7. Разработка и внедрение системы вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности (KPI)

В последнее время российские компании в своей управленческой практике все чаще используют термин KPI. KPI – это аббревиатура, расшифровывается как Key Performance Indicators. Для того чтобы понять смысл этого термина, переведем иностранные слова. «Key» – ключ, ключевой. «Performance» – работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки. «Indicators» – индикатор, указатель, счетчик, стрелка. Таким образом, при соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики, ключевые показатели результативности.

В практике российских компаний принято называть KPI – ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Однако в англо-русских словарях вряд ли найдётся обозначение слова «performance» как «эффективность». Следовательно, хотя в практике уже устоялось такое понимание «performance», термин «эффективность» в расшифровке аббревиатуры на русском языке применяется изначально не совсем корректно, поскольку слова «эффективность» и «деятельность» принципиально отличаются по смыслу.[29]

Несмотря на некоторые смысловые разночтения, главное, что ключевые показатели деятельности (KPI – Key Performance Indicators) – это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании. Ключевой показатель эффективности – это параметр, позволяющий определить, насколько хорошо данная компания или сотрудник выполняет тактические или стратегические цели, критически важные для текущего или будущего успеха компании.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Пришло время, когда все должно оцениваться и измеряться: и адекватность управления, и эффективность планирования, и качество выполнения процессов, и, конечно же, результат труда.

Система премирования на основе KPI может стать базовым принципом в системном подходе к определению размеров премиальных выплат. На сегодняшний день во всем мире она считается наиболее цивилизованной, эффективной и экономически оправданной.

Хорошо известно, что именно Питер Друкер является основоположником метода управления по целям (УПЦ, или MBO). А современным воплощением метода управления по целям является система KPI, которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20–30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

В последнее время управление материальной мотивацией, или, точнее, создание системы соответствия достижения сотрудниками целей размеру их переменной части заработка стало одной из насущных задач руководителей российских компаний. В качестве наиболее эффективной системы, позволяющей увязать размер получаемой сотрудниками переменной части денежного дохода (заработка) с теми результатами, которые являются стратегически важными для компании, признается система ключевых показателей эффективности (система KPI). KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Ее преимуществом является понятная, прозрачная и управляемая связь между теми целями, которые преследует компания, и размером вознаграждения, на которое может претендовать каждый сотрудник в соответствии со своим вкладом в достижение этих целей.

Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе KPI могут быть:

– имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников, т. е. они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;

– перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;

– при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей;

– снижение контроля. Руководитель понимает, что не все контролирует (заплатили много налогов, а можно было оптимизировать систему), не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т. д. Все это говорит о том, что начальнику сложно контролировать деятельность предприятия, слишком много процессов, которые он пытается ухватить при контроле, но не может в силу различных причин. Значит, требуется соответствующий инструмент и систематизация;

– быстрый рост компании. Попытка управлять несколькими предприятиями как одним небольшим коллективом обязательно провалится. Для масштабирования нужна работающая как часы, отлаженная система;

– делегирование части своих полномочий менеджерам. Очень часто бывает ситуация, когда руководитель все держал в своей голове, но потом часть функций передает менеджерам. Важно понимать, как руководить их деятельностью и не потерять контроля над ситуацией в целом;

– крупное предприятие. Если предприятие большое, много сотрудников, выстроена иерархия подчиненности, то тут уже нет сомнений в необходимости системы KPI.

Применять KPI можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Кроме того, они также дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и