Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

на этих встречах определяются ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно – тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.

Формулируя критерии KPI, следует задать себе простые вопросы:

– для чего вообще существует этот департамент (подразделение);

– какие основные задачи он выполняет;

– каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании;

– как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений;

– с помощью каких критериев (показателей) можно отследить качество и своевременность выполнения задач?

В практике принято выделять от трех до пяти KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.

Таким образом, определив три KPI, организация способна рассчитать заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника.

Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании. Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей. Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:

N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.

Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:

– 10–12 для генерального директора;

– для департамента и его руководителя;

– для отдела и его руководителя;

– на индивидуальном уровне.

Прежде чем внедрять KPI, надо определиться с тем, что на предприятии есть разные категории работников и процент премии у них тоже должен быть разный. Обычно на любом предприятии можно выделить три группы, категории работников: первая – флагманы – «продажники» в торговых компаниях, строительных и прочих, которые продают продукцию и услуги компании; вторая – эта категория зависит от специфики компании. Эта категория также занимается с клиентами, но не так тесно. К ним относятся маркетологи, рекламщики, логисты, технологи, механики, средние и низовые менеджеры; третья – эта категория обслуживает внутреннюю инфраструктуру компании – эйчары, айтишники, бухгалтера, юристы, работники АХО. Больше процента премии дают первой группе (100 %), поменьше второй (40 %) и меньше всего третьей группе (20 %). Все это определяет топ-менеджмент, т. е. шаг снижения формируется внутри компании: 80, 30,15 % от годового базового оклада или 100, 70 и 40 %.

При установлении KPI следует выполнить три типовых шага:

– определение измерителя;

– установление плана или стандарта (целевого значения, нормы);

– определение веса измерителя.

Существует всего три подхода к измерению показателей KPI для сотрудника:

Первый – по проценту выполнения плана (по выручке, выполнению запланированных обучающих тренингов для отдела по обучению и т. п.). Данный подход применяется для должностей результативных, когда можно четко измерить, сколько сделали, сколько закрыли проектов и т. п.

Второй – по количеству. Данный подход применяется для должностей процессных, где главное не ошибиться. Например, в делопроизводстве главный измеритель – количество ошибок в документах. Для работников службы качества главное – измерить количество нарушений этого качества: нарушение стандартов, сроков, правил оформления документов и пр.

Третий – сумма в рублях. При этом подходе оцениваются какие-либо потери, выставили пени, к примеру, или недополучили прибыль, т. е. произошли потери. Предварительно следует задать стандарт (целевое значение, план, норма).

Например, какие могут быть измерители KPI у кадрового агентства, которое занимается подбором персонала? Это показатели:

– своевременность закрытия вакансии. Измеряется количеством случаев нарушения сроков закрытия вакансии или процентом от общего количества нарушений сроков;

– непревышение бюджета или процент отклонения от установленного бюджета;

– процент заполнивших соискателями анкет. Измеритель видоизменяется в зависимости от содержания существующих в организации всевозможных Положений по подбору персонала;

– количество принятых работников, но не прошедших испытательный срок.

Следует иметь в виду, что при использовании KPI нельзя закладывать перевыполнение или экономию в сам формат KPI.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» или «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. Веса рекомендуют расставлять начиная с более важных KPI. Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20 %). Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %. Безусловно, сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100 %.

В таблице 27 дан пример взвешивания KPI (выбор приоритетов) для коммерческого директора и показано, как рассчитывается его квартальная премия в «Матрице KPI».

Таблица 27

Формула расчета квартальной премии (КП):

КП = Б * 0,4 * (К1 * 0,4 + К2 * 0,2 + К3 * 0,2 + К4 * 0,2), (18)

где Б – базовый должностной оклад сотрудника; 0,4 – размер премии от базового должностного оклада; K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI (определяются расчетным путем в конце квартала); 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.

В частности, коэффициент выполнения KPI 1 определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон значений KPI 1 приведен в таблице 28 и измеряется в процентах.

Таблица 28

Диапазоны значений KPI для первого KPI

Из примера видно, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. К примеру, в данном случае целевым значением объявлен 40–50 %-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, безусловно, с учетом мнений подчиненных.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, т. е. диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени.

Типовая формула расчета премии с учетом KPI будет иметь следующий вид:

КП = Оклад (Постоянная часть) * (Процент премии от оклада)* (вес