Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

целесообразно соотнести наличие необходимых ресурсов и затрат с планируемой прибылью, т. е. оценить заранее свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений. Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе интеграции с ССП становятся целесообразными в том случае, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей и нацеливают на это топ-менеджеров, у которых на первом месте, как известно, стоят интересы достижения краткосрочной прибыльности.

Совершенствование стратегии, целей и показателей KPI в ССП – это процесс непрерывный, и поэтому необходимо периодически вносить коррективы в систему ССП и KPI в зависимости от изменения стратегических приоритетов компании, рыночных тенденций, уровня конкуренции и прочих факторов.

Таким образом, при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП могут возникать определенные ошибки и трудности, и, чтобы их минимизировать, следует учитывать следующее.

1. Важно проверить соответствие поставленных целей принципу SMART и отказаться от недостижимых и неизмеримых целей.

2. Разработать ключевые показатели эффективности, измеряющие степень выполнения целей. Необходимо избежать двойственности в понимании показателей, поэтому лучше дать им определения (например, составить финансовый глоссарий).

3. Для планирования показателей должна использоваться статистика, а еще лучше динамика, изменения данных показателей в компании. Ошибки в планировании могут привести к демотивации персонала.

4. Цели и показатели любого подпроцесса (подразделения) следует оценивать с учетом его вклада в достижение цели всей системы (компании) и в соответствии с этим присваивать веса. Не стоит забывать, что локальная оптимизация может привести к отрицательному эффекту в целом для компании.

5. При разработке показателей необходимо учитывать последствия их применения. В практике компаний существует много неудачных примеров разработки сбалансированной системы показателей.

К примеру, перед менеджером по продажам поставлена цель – увеличение объема продаж, – достижение которой может привести к росту затрат (повышению командировочных, расходов на рекламу и др.), предоставляемых скидок, увеличению возвратов от покупателей и т. д. При установленных показателях для водителей – тоннаж и километраж – появляются выгодные и невыгодные заказы, водители стараются избавиться от невыгодных заказов или относятся к ним не очень ответственно, что вряд ли способствует улучшению качества предоставляемых услуг и имиджа компании в целом.

6. Необходимо устанавливать цели (показатели), на которые менеджер может непосредственно повлиять.

7. Следует разрабатывать систему премий не только по индивидуальным результатам, но и за достижение коллективных результатов, в противном случае вместо мотивации на командную работу может возникнуть внутренняя конкуренция между сотрудниками компании.

8. Лучше использовать взаимосвязь системы вознаграждений с ССП для выявления проблемных мест. В данном случае следует выяснять, почему менеджер не справился с целями, выявлять факторы, помешавшие достижению цели. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач – вина сотрудника.

Глава 5. Бенефиты, или социальная составляющая компенсационного пакета

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами (бенефитами) или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т. д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Таким образом, кроме непосредственной материальной мотивации существует система материальной немонетарной (неденежной) мотивации персонала предприятия, к которой относится система льгот (бенефитов) и привилегий, предоставляемых организацией своим сотрудникам. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. Социальный пакет – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т. п. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников. Соответственно, и содержание элементов социальных льгот и выплат включает в себя:

– социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников (как правило, невысоко оплачиваемых);

– льготы, связанные с защитой доходов. К ним относятся различного вида страховки: медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные планы, которые помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в повседневной жизни;

– льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.

На практике все эти три элемента льгот принято называть «социальным пакетом».

Во многих случаях для бизнеса экономически выгодным становится удержать старого сотрудника (тем более высококвалифицированного), чем заниматься поиском нового. Об этом свидетельствуют расчеты по подсчету затрат предприятия на поиск, отбор и обучение за период, пока новый сотрудник достигнет уровня компетентности своего предшественника. По результатам исследования американской консалтинговой компании Hay Insight, основная причина добровольного увольнения высоко результативных сотрудников следующие:

– их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером компенсаций, которые они считают несправедливыми и неадекватными затрачиваемым усилиям;

– недовольство непосредственным руководителем;

– неясность направления развития компании и ее целей;

– некомпетентность топ-менеджеров;

– отсутствие возможности использовать свои знания и навыки.[43]

Подобный опрос, проведенный Е. Ветлужских в российских компаниях, позволил выявить основные причины увольнения:

– неудовлетворенность системой компенсации и размером вознаграждения;

– отсутствие признания заслуг сотрудников со стороны руководителей;

– неудовлетворенность психологическим климатом и атмосферой в коллективе;

– недостаточное внимание руководителей формированию корпоративной культуры, создание соответствующей атмосферы в компании.[44]

Что же кроме справедливой и прозрачной системы компенсаций, влияет на снижение количества увольнений? Система льгот и бенефитов как раз и предназначена для привлечения и удержания сотрудников. Рекламируя на рынке труда льготы, имеющиеся в организации, можно легче привлечь в нее квалифицированных специалистов, а чтобы удовлетворить их нужно формировать социальный пакет в соответствии с их потребностями.

Следовательно, чтобы предоставить сотрудникам набор определенных льгот, необходимо предварительно проанализировать их конкретные потребности на основе опроса и проведения анкетирования. Подобное исследование необходимо проводить не менее одного раза в год и согласно изменениям потребностей персонала целесообразно вносить коррективы в набор предоставляемых льгот в социальном пакете. Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей вызывает у сотрудников еще большую привязанность к компании, так как отвечает их индивидуальным потребностям.

В хозяйственной практике существуют разные подходы к формированию системы социальных льгот (бенефитов) на предприятии. Первый подход