Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

получившиеся документы друг другу, задали вопросы и получили ответы от авторов документов. В результате часть дилемм исчезла в ходе уточнений, поскольку они были связаны скорее с языком описания, а не с реальными содержательными различиями в подходах. А по оставшимся альтернативам мы провели дополнительные дебаты на сессии и смогли договориться.

Вариант С. Корректировка готового проекта видения. Представляю заранее подготовленный первичный проект видения (заполненные разделы). Отвечаю на вопросы и предлагаю обсудить корректировки, важные для достижения цели изменения оптимальным путем. Вношу корректировки в первичный проект. Использую хороший формат сбора корректировок, например: что убрать, что добавить, что изменить относительно текущей редакции.

2. Предлагаю обсудить следующие шаги:

● по доработке/детализации видения;

● по дальнейшему согласованию видения (если необходимо);

● по трансляции видения стейкхолдерам изменения.

После встречи

1. Рассылаю протокол встречи.

2. Возглавляю и контролирую процесс доработки и согласования.

После того как видение согласовано и команда внедрения сформирована, изменение переходит на стадию запуска.

Глава 7

Планируем работу со стейкхолдерами

Нельзя разбудить того, кто притворяется спящим.

КИТАЙСКАЯ ПОСЛОВИЦА

К этому выражению в Китае прибегают, описывая человека, игнорирующего проблему или отказывающегося признавать реальность. Если он внутренне не готов столкнуться с этой реальностью или измениться, внешние усилия часто оказываются тщетными. Изменения станут возможны, только когда он захочет «проснуться».

Практика. План работы со стейкхолдерами (далее я буду использовать сокращение ПРС)

Цель практики. Спроектировать оптимальный путь стейкхолдеров в изменении. Синхронизировать проектные и внедренческие мероприятия. В контексте эпиграфа этот план можно было бы назвать «планом пробуждения стейкхолдеров»

Когда применяется. В начале этапа запуска, после формирования команды внедрения, согласования видения изменения и создания плана проекта (который мы в этой книге не рассматриваем), но до трансляции видения проводникам и участникам

Кто что делает. План работы со стейкхолдерами создает лидер внедрения с вовлечением проектной и внедренческой команды. ПРС, план проекта и связанные с ними бюджеты согласуются главным спонсором и, при необходимости, членами спонсорской коалиции

По какому пути необходимо провести стейкхолдеров изменения, что включить в план? В этой сфере существуют хорошие теоретические модели. В силу краткости этой книги мы рассмотрим лишь две из них, на мой взгляд – лучшие в настоящее время.

Джон Коттер – профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 году, в возрасте 33 лет, он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета. Обладатель премии Smith & Knisely за новые перспективы в бизнес-лидерстве и McKinsey за лучшую публикацию в Harvard Business Review. Его книга «Впереди перемен», выпущенная 30 лет назад, до сих пор остается главным учебником по управлению изменениями в мире.

Этапы внедрения изменения по Джону Коттеру

Как вы видите, мы находимся в конце третьего шага по Коттеру – «определение стратегии». Но пока не перешли к четвертому, поскольку путь участников в изменении требует планирования, без которого трансляция видения будет недостаточной.

Другой важнейший источник знаний про изменения – книга Джеффри Хайатта ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Хайатт – выпускник Колорадского университета и Университета Ратджерса. Он работал в лаборатории Bell Nokia и отвечал за реструктуризацию в США и Европе. Хайатт провел исследование факторов успеха изменений в 2600 организациях. Эти данные помогли ему сформулировать ADKAR – модель изменений, которую он описал в вышеупомянутой книге. Хайатт основал компанию Prosci, консультирующую руководителей в области внедрения изменений.

Модель ADKAR, описанная в вышеупомянутой книге Хайатта, раскрывает этапы, через которые должны последовательно пройти стейкхолдеры, а внедренцы должны им в этом помочь:

● Awareness – понимание необходимости и видения изменения;

● Desire – желание участвовать в изменении и выполнять свою роль;

● Knowledge – наличие знаний и навыков, необходимых для работы по-новому;

● Ability – способность (и возможность) действовать по-новому;

● Reinforcement – закрепление изменения, перевод его в регулярную практику.

Как вы видите, у двух представленных моделей много общего, но Коттер рассматривает изменение с позиции действий внедренцев – организаторов и лидеров процесса, а Хайатт прежде всего делает акцент на пути участников, смотрит на изменение их глазами.

Подход к планированию работы со стейкхолдерами, который я предлагаю в этой книге, опирается на обе модели. С Коттером мы близки в части операционализации этапов внедрения с помощью конкретных управленческих практик, а модель ADKAR служит хорошей основой для планирования работы внедренцев со стейкхолдерами.

Чтобы помочь русскоязычным читателям запомнить эту модель, я предлагаю ее перевод, который дальше и буду использовать в книге, – «ВНЕДРи».

«ВНЕДРи» – перевод модели ADKAR

Переводя название этой модели, я не претендую на какое-либо соавторство и отдаю должное единственному ее автору – Джеффри Хайатту.

ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

1. План должен помочь стейкхолдерам последовательно пройти все стадии «ВНЕДРи».

Видение изменения (в сознании стейкхолдеров-невнедренцев) сформировано, если это видение было им транслировано, обсуждено с ними и стейкхолдеры получили ответы на свои вопросы.

Настрой, мотивация к участию в изменении. Можно считать настрой сформированным, когда стейкхолдеры говорят о готовности участвовать в изменении и не саботируют его на практике.

Есть навыки для выполнения своей роли в изменении. Они сформированы, если стейкхолдеры уже успешно выполняли роль в полностью аналогичном изменении раньше (что бывает редко) или в текущем изменении обучены своей роли (либо проинструктированы насчет нее).

Действия по-новому. Этот этап считаем пройденным, когда стейкхолдеры имеют возможность выполнять свою роль (работать по-новому) и делают то, что от них требуется в соответствии с их ролью в изменении.

Регулярность. Мы можем считать изменение закрепившимся, когда работа по-новому уже стала для стейкхолдеров частью регулярной деятельности. Новое превратилось в привычное, выполняемое автоматически, без усилий по внедрению.

2. До ПРС – создайте видение, сформируйте команду внедрения и план проекта в содержательной части.

План работы со стейкхолдерами следует формировать только после распределения ролей главного спонсора, руководителя проекта и лидера внедрения, иначе непонятно, кто будет создавать этот план, а затем отвечать за его реализацию. Без видения и плана проекта в содержательной части стейкхолдеры не поймут, во что именно мы приглашаем их включиться, куда их приведут этапы «ВНЕДРи».

3. Краткость.

Как и видение изменения, план работы со стейкхолдерами – это короткий, но умный документ. Главное в нем – ясность подхода к работе с наиболее влиятельными группами и необходимая достаточность мероприятий. Не следует превращать план в многостраничный, очень детальный документ. Детализацию лучше отложить для бюджета и плана-графика, которые создаются на основе ПРС, и плана проекта в содержательной части.

4. Синхронизируйте ПРС с планом проекта.

План работы со стейкхолдерами относится к внедрению изменения, работе с людьми, а план проекта помогает управлять разработкой материальной составляющей этого изменения. Очевидно, эти два документа должны быть синхронизированы по времени и содержанию. Трансляция видения, обучение новому, пилотное применение и другие внедренческие события должны происходить в правильный момент.

Как включить нужную букву «ВНЕДРи»?

В своей книге Джеффри Хайатт дает много рекомендаций на эту тему. Часть из них глубоко укоренена в западной деловой культуре, другие сравнительно универсальны. В свою очередь, мы с коллегами изучили вопрос о том, как это делают успешные внедренческие команды в России. Перечисленные ниже мероприятия помогут наполнить план работы со стейкхолдерами, хотя их список не является исчерпывающим.

1. Видение. Транслируем видение стейкхолдерам.

Все методы трансляции видения изменения можно разделить на онлайн- и офлайн-, групповые и индивидуальные. Вот несколько примеров:

● письмо от главного спонсора или спонсорской коалиции;

● видеообращение, короткий ролик про изменение (от них же);

● публикация видения на портале / в корпоративных СМИ;

● наглядные материалы и мерч[22], связанные с изменением;

● включение темы изменения в повестку регулярного совещания или конференции;

● отдельное совещание или конференция, посвященные запуску изменения;

● личное общение, индивидуальные встречи внедренцев со стейкхолдерами;

● разъяснительная работа непосредственных руководителей (проводников) с подчиненными (участниками) по согласованной повестке и материалам.

Разумеется, эти подходы можно сочетать.

Методы трансляции различаются по трудоемкости. К примеру, написать короткое письмо о старте изменения будет намного