Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

быстрее, чем обойти каждого из стейкхолдеров с личным рассказом про видение, запросом на поддержку и обсуждением возникающих у них вопросов и сомнений. Тут действует следующий принцип: чем выше значимость вклада конкретного стейкхолдера, тем более показаны персональный подход и вовлечение в диалог.

2. Настрой. Создаем мотивацию участвовать в изменении.

И здесь я тоже перечислю несколько методов.

● Использовать проблематизацию – продемонстрировать значимость проблемы, решение которой требует изменения, или возможность, использование которой требует изменения.

● Представить бизнес-план, проработанное обоснование изменения по содержанию.

● Глубоко проанализировать риски, связанные с изменением, и сформулировать пути работы с ними.

● Продемонстрировать выгоды изменения для стейкхолдеров.

● Продемонстрировать последствия возможного саботажа изменения для стейкхолдеров.

● Показать лучшие практики и опыт, где подобное уже работает.

● Вовлечь в рассказ о видении лидеров мнений – тех, кому доверяют стейкхолдеры: вышестоящих лиц, экспертов, непосредственных руководителей, авторитетных сотрудников и др.

● Транслировать взвешенный оптимизм по поводу изменения: «Будет непросто, но мы победим, и вот почему мы в это верим…»

● Сделать путь в изменении очень ясным, конкретным и по возможности простым для стейкхолдеров.

● «Ставить изменения в очередь» и объявлять месяцы или кварталы, посвященные конкретному внедрению, относительно свободные от других изменений.

● Выяснять отношение к изменению, причины сопротивления и работать с причинами, а не только с проявлениями, симптомами.

● Не оставить выбора, заблокировать возможность работы по-старому (сразу, на старте изменения).

Последний пункт – мощное средство. Но, используя его, важно избежать иллюзии контроля. Мне вспоминается один случай из консультантской работы. Генеральный директор предприятия издал новый перечень стандартов производственной безопасности. В частности, документ категорически запрещал сотрудникам прием пищи на территории цеха. Всем предписывалось ходить в столовую в соседнем корпусе. Проходя по территории цеха, я заметил, что во время перерыва рабочие пьют чай с бутербродами рядом с оборудованием. Я подошел к ним, представился и сказал, что я консультант. Мне предложили чаю. Я поинтересовался: «Слышал, что ваше руководство запретило прием пищи на рабочем месте?» На что мне ответили: «Так мы и не обедаем, а просто чай пьем!»

Порой внедренцам кажется, что строгий приказ или распоряжение сами по себе не оставят людям выбора. К этому добавляются награды «послушным» и наказания «саботажникам». Но это заблуждение по отношению к деловой культуре большинства российских организаций. Наши люди очень изобретательны в части обхода различных запретов или предписаний, а любые системы контроля – несовершенны. Чтобы действительно не оставить выбора, необходимо с определенного момента физически исключить возможность действий по-старому: например, отключить старую систему и принимать отчетность только из новой.

3. Есть навыки. Обучаем работе по-новому.

Внедренческое обучение отличается от развивающего прежде всего практической направленностью. От обученного стейкхолдера всегда требуются конкретные новые действия на рабочем месте, а не просто понимание или навыки. Во введении к этой книге я рассказал о примере такого обучения – кейс-симуляции работы в новой системе постановки целей и оценки достижений в ТНК-ВР. Но методов внедренческого обучения гораздо больше:

● памятка, печатные или электронные методические материалы;

● обучающее видео или асинхронный[23] онлайн-курс для самостоятельного прохождения;

● групповой или индивидуальный инструктаж;

● классический тренинг с тренером – офлайн или онлайн;

● механический или виртуальный тренажер;

● обучающая симуляция работы по-новому;

● работа с наставником по изменению;

● круглый стол пользователей: обмен опытом после прохождения начального обучения и применения нового;

● база знаний в виде файлового хранилища или экспертного чата, форума;

● тест знаний (можно проводить его до и после обучения, подготовка к сдаче теста отлично обучает);

● дополненная (AR) и виртуальная (VR) реальность;

● геймификация и другие методы.

Обучать стейкхолдеров нужно лишь после того, как им объяснили суть и необходимость изменения и их роль в нем, отработали их вопросы, а нередко и начальное сопротивление. В противном случае многие люди учатся новому и применяют изученное весьма неохотно.

Помимо выбора подходящего метода, крайне важно, чтобы стейкхолдеры обучались именно своей роли в изменении, а не «изменению вообще». А роли, как мы уже знаем, бывают разными:

● для участников изменения: как работать по-новому, в соответствии с изменением (обзорный или подробный курс для пользователей);

● для проводников: как быть наставником в этом изменении (расширенный курс для пользователей, посвященный в том числе наставничеству в конкретном изменении);

● для лидера внедрения, руководителя проекта, главного спонсора и членов спонсорской коалиции полезен ознакомительный курс по содержанию изменения, а дальше каждый должен учиться проектной или внедренческой работе в соответствии со своей ролью. И здесь важнее не предмет конкретного изменения, а те алгоритмы и принципы, о которых вы читаете в этой книге.

В этой связи мне вспоминается еще один случай. Мы внедряли ПРМ, базовые практики операционного управления в крупной компании. В тот раз я лично проводил обучение для команды вице-президентов. Вначале мы использовали те же материалы и подход, что для линейных руководителей (участников). Примерно через час после начала обучения аудитория начала проявлять явные признаки нетерпения и сопротивления. Цитирую одного из руководителей: «Павел, всем операционным управлением занимаются в основном наши подчиненные. Это их работа. А какова моя роль?» Я перестроил программу, сократил информационно-навыковую часть и посвятил остаток дня тому, как рассказывать об этом изменении подчиненным руководителям, отвечать на вопросы, работать с сопротивлением и показывать лидерский пример. День завершился на высокой ноте. Члены спонсорской коалиции (а это были именно они) поняли, что от них требуется, и были готовы выполнить свою роль в изменении.

4. Действия. Побуждаем перейти к новым действиям на рабочем месте.

Здесь список методов также достаточно обширен.

● Домашнее задание после внедренческого обучения (что сделать на рабочем месте) и его проверка наставником или командой внедрения.

● Дать поручение, прямое указание действовать по-новому. Сформулировать это как задачу со сроками.

● Демонстрировать лидерский пример (когда лидеры организации сами следуют изменению, воплощают его в своей работе).

● Интересоваться, спрашивать у людей, что получается делать по-новому, а что – нет.

● Проводить мониторинг внедрения, оценивать результаты и эффекты внедрения.

● Спланировать и обеспечить первые успехи внедрения – «быстрые победы». Пропагандировать их в организации.

● Создать систему напоминаний о необходимости действовать по-новому.

● Давать поддерживающую обратную связь «передовикам» и конструктивную критику «отстающим».

Возможно, вы заметили одну странность перевода. В оригинальном акрониме ADKAR Джеффри Хайатта Ability переводится как «способность» или «возможность». А предлагая перевод «ВНЕДРи», я пишу «Действия», подразумевая применение, работу по-новому. В этой связи мне вспоминается анекдот, отражающий межкультурные различия.

Барин приезжает в имение. На следующий день он отправляется с управляющим осматривать владения. Они идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей.

– Слушай, Прохор, – говорит барин управляющему, – к следующему моему приезду в имение сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти. Ну, какой-нибудь мостик сделай, на худой конец доску обыкновенную брось, но токмо не порти такой приятной прогулки.

Через год барин опять приезжает, они с управляющим снова делают обход, подходят к ручью – а там ничего. Барин вздыхает и, ни слова не говоря, заезжает управляющему в ухо. Тот падает, барин молча уходит. На следующий день барин отправляется на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах – а там мост расписной. Подзывает управляющего:

– Послушай, Прохор, как же так: год не могли доску кинуть, а тут за ночь сделали то, что некоторым и за год не под силу сделать?

– Барин, так в первый раз не было четких указаний!

Этот анекдот о двух подходах к переходу от обучения к действиям на рабочем месте. Мы можем верить, что проинформированные и обученные люди сами начнут действовать по-новому без дополнительного импульса, если у них есть физическая возможность и нужные навыки (Ability). Или мы в это не верим и считаем необходимым «подталкивание», а не только «вытягивание». И это вовсе не обязательно подталкивание грубое, как в анекдоте. Я сам, с очевидностью, сторонник второго подхода. Оставляя новые действия на усмотрение самих участников изменения, мы получаем кривую нормального распределения. Наиболее приверженные будут делать, саботажники – не будут, а основная масса участников сделает, но… по минимальной планке и бросит новое при первых неудачах. Так произойдет потому, что их рабочая повестка заполнена другими задачами, кроме изменения. Поэтому я считаю недостаточным лишь обеспечить способность и возможность для нового действия и делаю акцент на подталкивание