Игры, в которые играют топы. Роман-тренинг о том, как усилить влияние в компании и построить успешную карьеру - Галина Анатольевна Стороженко

и мотивация избегания сложностей, трудностей. Ну и еще несколько видов потребностей. Для достигаторов – это финансовые, карьерные амбиции, потребность в новизне, в признании. Для избегателей – ничего не менять, не кантовать. Вот и получается, что меркантильные уже на выходе, а еще несколько вариантов потребностей у наших сотрудников остались. Нужно их понять и удовлетворить, так мы их и сохраним. Только нужно сделать это интересно, в виде игры, соревнования кадрового резерва за кресло CEO. И, например, за акции компании.

– Какие такие акции компании? – услышав знакомые слова, включился Платон Петрович. – Акции все распределены. Что вы собираетесь раздавать сотрудникам?

– Я ничего не собираюсь раздавать, это только ваше решение. Только в очень многих компаниях, международных и российских, это главный инструмент долгосрочной мотивации. Работаешь хорошо, ценно – получи акции и ежегодные выплаты дивидендов по ним. Увольняешься – оставляй акции в компании другим. По единой выкупной цене.

– А мне нравится эта идея. Как вам, Иван Фирсович, Платон Петрович, это предложение – увольняешься, не хочешь развивать компанию – отдай акции по единой выкупной цене? – провоцировал Владилен партнеров акционеров.

– Плохое это предложение. Не нравится оно мне, – буркнул Иван Фирсович. – И вообще непонятно, что это за единая выкупная цена.

– А я вот готов свои пять или десять процентов отдать ценным сотрудникам, чтобы спасти компанию, – продолжал Владилен.

– Со своими акциями мы как-нибудь сами разберемся, – недовольно сказал Платон Петрович. – А в чем игра-то, Анна Сергеевна?

– Игра как раз в этом и состоит. Кто-то из руководителей подразделений получит кресло CEO, а кто-то – акции, хотя бы одну. Все будет зависеть от их идей по сохранению бизнеса и развития компетенций. За каждую принятую в работу идею и прогресс по компетенции участники будут получать звезды или слонов. Через шесть месяцев подведем итоги игры.

– Тоже мне игра престолов, – буркнул все более недовольный Иван Фирсович. – Сдается мне, Владилену Дмитриевичу просто хочется еще больше внимания от сотрудников. Засиделся он тут в кабинетах. Хочется славы и почувствовать себя по-настоящему великим?

– Что за бред? При чем здесь вообще это тщеславие? По-моему, Иван Фирсович, вы заговариваетесь. Давайте обсудим этот вопрос без третьих лиц. Я с удовольствием уступлю этот Олимп славы. Пойдете в кресло генерального директора? – недовольно спросил Владилен Дмитриевич.

Иван Фирсович отрицательно помотал головой.

«Игра престолов»

Игра на самом высоком уровне управления акционеров, собственников компании. Миноритарные учредители (те, у кого меньшая доля) стремятся получить больше власти, влияния и увеличить свою долю до мажоритарной. Если младшие партнеры не стремятся к увеличению доли, они претендуют на равноправное участие в принятии ключевых решений в бизнесе, силу своего голоса при решении сложных вопросов.

Поэтому зачастую мудрые партнеры договариваются, что вне зависимости от долей участия, голос каждого акционера важен и его идеи рассматривают в числе равных. Проговаривается круг вопросов, по которому важно 100 % согласие каждого учредителя. Например, найм генерального директора.

«Игра престолов» выходит из-под контроля и переходит в воинствующую фазу, когда один из учредителей ставит свои личные интересы выше других и манипулятивно выводит других из состава учредителей.

Глава 7. Третейский судья

Обессилев от пустых споров, акционеры вспомнили, что Анна предлагала им Executive-коуча, который специализируется на работе с акционерами и проведении партнерских сессий.

Как раз такой специалист, самой высокой квалификации MCC ICF (мастер сертифицированный коуч по стандартам международной федерации коучинга) преподавал на программе обучения по HR-коучингу, где училась Анна.

Так в этой компании появился коуч – Агуреева Елена Анатольевна. Инициатором партнерского коучинга был Владилен, но заказчиками выступили все акционеры. Поэтому нужно было учитывать интересы каждого и удерживать в фокусе внимания главную цель – сохранение и развитие компании.

Скепсис двух акционеров осложнял договоренности, и уже на первой встрече Платон Петрович, ехидно посмеиваясь, выдал:

– Вот вы, Елена Анатольевна, говорите, что диалог наш в коучинге должен выстраиваться на равных. Действительно ли это возможно? У вас есть свой производственный бизнес, миллиардный оборот, чтобы разговаривать с нами на равных?

Когда-то в юности Елена пасовала перед таким обесцениванием, закрывалась в свою раковину, избегала общения с такими довлеющими людьми. Потом научилась отстаивать свои границы и даже находить в такого рода провокациях вызов, интерес, игру на повышение. Начала исследовать эту тему, сама научилась провокативному воздействию и обучила целую плеяду провокативных Executive-коучей в «Международном институте коуч-менеджмента».

Оказалось, что чем масштабнее клиент, тем горячее и острее он ожидает провокацию и обычно выдает ее первым, чтобы проверить одного ли поля ягода его собеседник.

Елена улыбнулась на заявление Платона Петровича:

– Платон Петрович, вы хотите померяться миллиардами или чем-то другим? – и немая пауза повисла в кабинете.

Пока он менялся в лице и расширялись его глаза, Елена поспешила закончить фразу миролюбиво:

– У меня нет миллиарда, но я могу предложить другой критерий измерения – качество партнерства и качество отношений. В своем бизнесе я в согласованном партнерстве 16 лет. В семье более 20 лет. Так что важнее – количество нулей или качество отношений?

Иван Фирсович хитро улыбался. Его прищур как будто говорил: «Ой, лиса!» Похоже, Елена ему нравилась своей решительностью и чувством юмора.

– Коллеги, хватит. Давайте уже прекратим препирательства и начнем работать по существу, – пресек провокативную перепалку Владилен. – На повестке дня три важных вопроса: решение акционеров по участию в бизнесе, как управлять компанией в переходный период и будем ли раздавать/продавать акции компании сотрудникам.

– Какой результат хотите получить по каждому из вопросов? – начала заключать коучинговое соглашение Елена.

– Согласованное решение акционеров по каждому вопросу, – конструктивно включился в работу Платон Петрович.

– Тогда работать будем так. По каждому вопросу у каждого из акционеров будет возможность высказаться, не более трех минут на один спич. Затем раунд уточняющих вопросов друг другу и голосование. Но прежде договоримся о способах принятия решения. Какой способ принятия решений принят у вас в партнерском соглашении – большинством голосов или единогласно?

– В каком таком партнерском соглашении? – поинтересовался Иван Фирсович. – У нас такого нет.

– Очень интересно! – удивилась Елена. – В большинстве компаний, где я работала, уже было подписано партнерское соглашение, где указываются важные договоренности. Как принимаются решения – по количеству голосов, по количеству долей (акций) или единогласно; какие возможности и ограничения есть у каждого? Например, может ли акционер уехать на полгода/год в отпуск и удаленно принимать решения или вообще не включаться в развитие компании? Что делать другим акционерам в форс-мажорных обстоятельствах потери трудоспособности или смерти. Действовать по уставу и по закону или есть какие-то параллельные вселенные, семьи, дети, интересанты. Таких нюансов масса,