Моя карьера: правила офисной игры для зумеров - Алексей В. Каруна

Наставники редко появляются сами, их выбирают по определённым критериям.

Первый: человек регулярно принимает решения, которые влияют на твою работу. Это значит, он знает твою функцию вживую, а не теоретически.

Второй: он способен объяснять, а не просто оценивать. Его можно узнать по тому, что он отвечает на вопросы, опираясь на логику, а не критикует.

Третий: у него нет внутренних выгод от твоей неопределённости. Наставник – не тот, кто держит тебя зависимым от него, а тот, кто делает тебя самостоятельнее, и он в этом заинтересован. Обычно в компаниях с развитой системой наставничества есть поощрения для наставников. Чем раньше ты выходишь на плановые показатели или сдачу сертификации самостоятельно, тем лучше для него, потому что за это он несет ответственность перед руководителем.

Наставник нужен ещё и потому, что любая организация – это силовое поле. И без человека, который умеет видеть и понимать эти силовые поля, новый сотрудник действует вслепую. Наставник помогает увидеть скрытые правила игры. Он рассказывает, что на самом деле считается результатом, какие ошибки допустимы, какие – критичны, где проходит граница между инициативой и самодеятельностью, почему некоторые проекты проходят хорошо, а другие стоят на месте и не приносят результата. Он переводит корпоративный язык на понятный тебе. И этим обеспечивает тебе внутреннюю эмоциональную и профессиональную безопасность.

Правильное наставничество не строится на вдохновении или спонтанных советах. У него есть своя технология. В корпоративной практике это простой и рабочий алгоритм передачи компетенций: «объясни – покажи – дай попробовать – дай обратную связь». Это общепринятый алгоритм наставничества, последовательность, которая позволяет человеку освоить новую зону ответственности максимально быстро и качественно. Сначала наставник вводит тебя в контекст, даёт теорию – объясняет, что стоит за задачей, почему она устроена так, какие критерии качества важны именно здесь. Потом он демонстрирует выполнение на реальном материале: показывает, как выглядит документ, как ведётся переписка, как аргументируется решение. Затем он предлагает тебе выполнить какую-то часть самостоятельно под его чутким руководством, чтобы ты не оставался в роли наблюдателя. И только после этого он даёт обратную связь – конкретную, рабочую, по шагам, а не общие оценки. Если пропадает один из этапов, то нарушается сама логика наставничества.

Если наставник пропускает этап «объясни» и сразу даёт задачу, ты выполняешь действие без понимания принципа – и допускаешь классические ошибки новичка. Если наставник объясняет, но не показывает, у тебя нет примера. Если он показывает, но не даёт сделать самому, ты никогда не научишься выполнять это самостоятельно. Умения не развиваются без применения на практике. Ты не научишься ездить на машине, если просто будешь смотреть обучающие видео и ни разу не сядешь за руль. Ты будешь просто знать, но не уметь. Если он даёт попробовать, но не даёт обратной связи, ты не понимаешь, что именно было сделано правильно или неправильно. Поэтому твоя задача – аккуратно возвращать его к алгоритму, не позволяя ему разорваться. Это делается просто. Когда он даёт задачу, не объясняя теорию, спроси: «Чтобы сделать качественно, мне нужно понять логику – что здесь ключевое?» Когда объясняет, но не демонстрирует на собственном примере, попроси: «Можно посмотреть, как это выглядело в прошлый раз?» Когда показывает и идёт дальше, предложи сделать самому: «Хочу набить руку – дай попробую черновик». Когда не комментирует результат, спроси: «Где я попал в ожидания, а где стоит поправить?»

Такое поведение не показывает тебя требовательным и «душным». Это выглядит как способность учиться рационально, а не хаотично. Наставник, который адекватен, всегда откликнется, потому что ему проще работать с человеком, который понимает логику процессов. Если наставник сопротивляется структуре, это тоже сигнал: или человек не умеет обучать, или воспринимает наставничество как формальность, или защищает свою экспертную позицию. В таких ситуациях важно не уходить в обвинения, а сохранять запрос на структурность так же спокойно, как ты просишь уточнить задачу у любого коллеги. Люди редко ставят препятствия тем, кто формулирует ясные рабочие запросы.

И главное – наставничество существует не для того, чтобы у тебя был старший товарищ. Оно нужно, чтобы не тратить месяцы на то, чтобы научиться и приобрести знания и умения, которые можно получить за несколько встреч. Наставник – это ускоритель понимания внутренних процессов и твоих рабочих задач. И если опираться на него правильно, то твой рост перестаёт быть набором случайных совпадений и превращается в целенаправленное движение по вертикали. В реальности это означает, что ты меньше ошибаешься в важных местах, быстрее понимаешь политику компании, увереннее действуешь в сложных ситуациях и реже попадаешь в ловушки, которые обходят те, кто давно находится внутри организации.

Если союзники помогают тебе расширять влияние в горизонтали, то наставник делает тебя устойчивым в вертикали. Вместе эти две роли создают среду, в которой сотрудник не тонет в пучине бесконечных процессов и интересов, а способен действовать уверенно, экономя ресурсы, и стратегически. Наставник – это не поддержка. Это инструмент обучения и развития. И в корпоративной среде без обучения далеко не уходит никто.

Стать удобным или не терять себя?

В какой-то момент карьера начинает развиваться не за счёт новых навыков, а за счёт того, как ты встроен в корпоративную среду. Ты уже научился обходиться с первыми ловушками, выстроил отношения с коллегами, получил своих союзников, нашёл наставника или хотя бы человека, который объясняет внутренние правила. Всё стало понятнее, процессы уже не вызывают такой паники, а люди превращаются в тех, кого ты уже более-менее «прочитал». Именно в этот момент у многих молодых специалистов появляется чувство: «Ну вот, наконец-то я адаптировался». И да, адаптация – мощный ресурс. Но она же может стать самым быстрым способом потерять собственную траекторию движения.

Вообще быть удобным – это неплохо. Наоборот, в самом начале карьеры это помогает войти в ритм команды без лишнего сопротивления, выстроить доверие и избежать ненужных конфликтов. Это как инструмент установления контакта с незнакомыми тебе людьми, с которыми придётся ещё долго работать. Однако система особенно любит удобных сотрудников ровно до того момента, пока им не нужен следующий уровень ответственности. А вот там удобство перестаёт быть преимуществом. Потому что удобный человек думает в логике «как здесь принято», а руководителю нужен тот, кто способен думать о том, как должно быть. Исполнителю важно угадать ожидание, а руководителю – формировать его. Слишком удобный человек остаётся в плоскости, где его любят, ценят, но не продвигают.