Мотивация человека - Дэвид Макклелланд

& Winter, 1969/1971). Бизнесменов расспрашивали о всех аспектах их деловой активности в течение двух лет, предшествовавших началу обучения на курсах, и через шесть, двенадцать, восемнадцать и двадцать четыре месяца после окончания тренинга. Пришлось затратить немало усилий для того, чтобы получить информацию об инвестициях капитала, о доходе, который приносит бизнес ежемесячно, о прибыли и о количестве наемных работников; от многих из них вообще было очень трудно получить точные количественные данные, отчасти из-за страха, что они станут известны налоговым органам, а отчасти потому, что многие бизнесмены не очень тщательно вели свою бухгалтерию.

В конце концов была разработана очень простая система оценки уровня деловой активности. Если по всем признакам деловая активность находилась примерно на том же уровне, что и в предшествовавшие тренингу два года, бизнесмен получал 0. Если же доход, приносимый его бизнесом, заметно уменьшился, если бизнес стал менее прибыльным или если он вообще вышел из бизнеса, он получал –1. Бизнесмен получал +1, если он предпринял какие-то специфические шаги, направленные на активизацию бизнеса, в том числе обучение на бухгалтерских курсах, проектирование нового завода, вступление в добровольную организацию бизнесменов, или стал проводить на работе больше времени. Оценку +2 получал тот, кто начинал новый бизнес, благодаря кому доход фирмы или ее прибыльность резко возросли, а также тот, кто получал необычное повышение в фирме. Чтобы получить +2, человек должен был совершить нечто такое, что было очевидно всем и воспринималось всеми как усовершенствование деловой активности, приведшее к реальным финансовым изменениям. Все заявления, сделанные во время интервью о переменах, тщательно проверялись. Так, если бизнесмен говорил, что он построил новый товарный склад, интервьюер шел и смотрел, так ли это, и верно ли, что он был построен после тренинга мотивации. Если бизнесмен говорил, что нанял трех новых сотрудников, поскольку объем работы увеличился, интервьюер должен был пойти и лично убедиться в том, что они присутствуют на рабочих местах.

Тренинг мотивации достижений оказался эффективным средством подъема уровня деловой активности, оцененного таким образом, но эффект был значительно заметнее у тех, кто имел возможность изменить свое поведение. Бизнесменов разделили на две группы: в одну вошли те, у кого был собственный бизнес, в другую – те, кто работали на кого-то другого. Для семидесяти владельцев бизнеса из разных индийских городов (в том числе, конечно, и из Какинады), прошедших тренинг мотивации, средняя оценка деловой активности через два года после тренинга составляла 1,39; средняя оценка деловой активности шестидесяти владельцев собственного бизнеса из тех же или похожих городов Индии (в том числе, конечно, и Раджахмундри), не прошедших такого тренинга, составила всего 0,57. Разница весьма велика. Однако сравнимые средние оценки для прошедших тренинг и не прошедших его наемных работников составляют соответственно 0,71 и 0,38, т. е. разница не достигает приемлемого уровня значимости. Иными словами, изменение мотивационных намерений вряд ли приведет к изменениям реального поведения, если для этого нет соответствующих возможностей (см. рис. 6.1 и рис. 12.15).

Для тех, кто владел собственным бизнесом, была предпринята попытка определить, какие именно комбинации установочных задач тренинга оказались наиболее эффективными. Для этого некоторые из них, представленные в табл. 14.1, были исключены из курсов обучения, проводившихся в других городах Индии. Например, в некоторых случаях исключалось обучение раз в полгода в течение двух лет после окончания курсов, как это было в случае бизнесменов из Какинады. Общую оценку установочных задач тренинга для каждого курса получали, приписывая 0 баллов за отсутствует, 1 балл – за частично присутствует и 2 балла – за присутствует полностью для каждой из 12 установочных задач тренинга, так что максимальная оценка равна 24 баллам.

В табл. 14.2 представлены средние оценки деловой активности в течение двух лет до тренинга и в течение двух лет после него для репрезентативной выборки курсов, отличающихся друг от друга силой установочных задач тренинга. Средний уровень деловой активности до тренинга был примерно одинаковым во всех сравниваемых группах. Любой тренинг мотивации поднимал уровень деловой активности в первые два года после обучения (по сравнению с уровнем деловой активности не прошедших тренинга индийских бизнесменов в тот же двухлетний период времени). Кроме того, создается впечатление, что чем больше установочных задач тренинга присутствует в курсе, тем выше поднимается уровень деловой активности в дальнейшем. Ясно, что тренинг в Хайдарабаде был менее эффективным, чем курсы в Какинаде, а тренинги в Бомбее и в Барселоне занимают промежуточное положение. Чем больше установочных задач тренинга полностью присутствует, тем заметнее увеличение деловой активности после тренинга.

Таблица 14.2

Уровни деловой активности бизнесменов, прошедших и не прошедших тренинг мотивации достижений и имеющих собственное дело (McClelland & Winter, 1969/1971)

Это единственный вывод, который мы смогли сделать на основании этих данных о том, были ли какие-нибудь конкретные установочные задачи тренинга принципиально важными или более эффективными, чем другие. Ни один тренинг не проводился без «вводных», предназначенных для увеличения силы мотива, и не было ни одного тренинга, который не был бы направлен, в частности, на когнитивные установочные задачи тренинга, предназначенные для увеличения воспринимаемой вероятности успеха, как это было в рассмотренных выше исследованиях Хекхаузена. Однако эти данные свидетельствуют также и о том, что результат не зависит лишь от авторитета тех, кто проводит тренинг, потому что, если бы это было так, бизнесмены, прошедшие обучение в Хайдарабаде, прибавили бы в своей деловой активности столько же, сколько и бизнесмены, получившие более полный набор установочных задач тренинга во время обучения в Какинаде.

Использовались также и другие способы оценки эффективности тренинга. Одним из наиболее важных из них является количество новых рабочих мест, созданных предпринимателем до и после тренинга, потому что их можно было точно оценить и потому что этот показатель отражал вклад тренинга в борьбу с безработицей, с проблемой, представлявшей значительный интерес для правительства Индии. Данные, представленные на рис. 14.2, свидетельствуют о том, что за два года, предшествовавшие тренингу, предприниматели двух сравниваемых городов, Какинады и Раджахмундри, в среднем обеспечили работой от одного до двух человек. За два года, прошедшие после того, как предприниматели из Какинады прошли тренинг, картина принципиально изменилась. Бизнесмены из Какинады, прошедшие тренинг мотивации достижений, наняли в среднем в два раза больше новых работников, чем бизнесмены из контрольного города Раджахмундри, не прошедшие такого тренинга. Пропорция фирм, принимающих на работу больше людей за второе двухлетие, значительно выше для бизнесменов, прошедших тренинг, чем для тех, кто не проходил его.

Рис.14.2. Увеличение количества рабочих мест, созданных