Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

сложнее. Главным образом потому, что никто не любит всерьез меняться – ни организации, ни люди. Они не любят изменений и сопротивляются им даже в том случае, когда все управленческие практики реализованы идеально и своевременно. Да и помимо сопротивления в любом серьезном изменении хватает проблем и неожиданностей.

Так и в нашем успешном примере возник целый ряд проблем. В начале внедрения далеко не все проводники изменения хорошо сделали свою часть работы, и поэтому несколько подразделений отстали от графика перехода на новую CRM.

Многим участникам – продавцам, по их словам, было «некогда учиться». Дело в том, что параллельно с внедрением CRM маркетологи выводили на рынок новый продукт. От продавцов потребовалась серьезная дополнительная работа с клиентами. Графики двух изменений наложились, хотя это не было запланировано.

В середине проекта возникли дополнительные расходы: оказалось, что нужно организовать больше рабочих мест, оснащенных CRM, и обучать больше людей из помогающих подразделений, чем было запланировано изначально.

В системе на этапе отладки произошел крупный сбой, который проектная команда ликвидировала неделю. Данные не были потеряны, но система оказалась недоступна. Этот сбой усилил позиции скептиков.

Наконец, описываемая в этом примере организация в целом была довольно консервативной. Крупные изменения в ней внедрялись редко, и не все из них – успешно. Это обстоятельство само по себе вызывало у сотрудников скепсис и в отношении текущего внедрения.

Этот скепсис проявился в полной мере, когда продавцы уже были обучены и, казалось бы, все проблемы позади. Но сроки переноса текущих клиентов в новую систему начали затягиваться. От руководителей (проводников) то и дело доносилось: «Да, мы понимаем, что всех старых клиентов тоже нужно переносить. Но ведь план продаж никто не снижает? Еще и работать нужно не забывать».

Часть описанных выше проблем – «рабочие моменты», неспецифичные для изменения как такового. Не все хорошо делают свою работу. Иногда возникают сбои, непредвиденные расходы или открываются новые обстоятельства, требующие коррекции планов.

Если внедренцы освоили решение проблем как базовую практику управления операционной деятельностью (а моя первая книга помогла им в этом), они наверняка справятся с этими сложностями. А вот сопротивление изменению со стороны проводников и участников, а иногда и влиятельных членов спонсорской коалиции требует особых подходов.

Организационный скепсис по отношению к изменению возникает из-за двух главных причин:

1. Отсутствие у организации опыта серьезных изменений – как положительного, успешного, так и отрицательного.

Такое случается в консервативных организациях, где крупные изменения – редкость. В таком случае для стейкхолдеров почти все в изменениях внове – и собственная роль, и процесс внедрения с его порой негативным влиянием на «обычную работу». У людей возникает тревога («Мы так никогда раньше не делали»), а сразу вслед за ней – предсказуемая первичная реакция: «Давайте лучше будем придерживаться привычного, пусть оно и неидеально» или «Пусть лучше вначале другие попробуют, а мы посмотрим».

2. Опыт изменений, закончившихся неудачно.

Так и не внедренное новое – подобный опыт особенно сильно подрывает убежденность сотрудников в возможность успешных изменений и веру в способности внедренцев. Особенно часто это происходит, если негативный опыт не был отрефлексирован, отсутствует принятие ответственности, не вынесены уроки и не сделаны выводы на будущее.

Работать с первой причиной – отсутствием опыта изменений – помогает наличие четкой методики внедрения, понятной всем стейкхолдерам. Когда сформировано осознание необходимости и сути изменения, есть команда внедренцев и план с вехами, проговорены ключевые ожидания от каждого и процесс внедрения хорошо управляется, тревога уменьшается. Еще в подобных организациях очень помогает рассказ об успешном опыте аналогичных изменений в других компаниях и логика «пилот–тираж»: внедрение и отработка изменения сначала на небольшом участке, извлечение уроков, рассказ о «быстрой победе» и лишь после этого – тиражирование проекта на всю организацию.

Вторая причина сложнее, и ее нужно глубже проанализировать, прежде чем применять контрмеры.

Например, в одной организации, которую я консультировал, скепсис сотрудников был главным образом обусловлен привычкой руководства компании, запустив новый крупный проект, сразу переключаться на «другие важные дела» и дальше не уделять проекту должного внимания и поддержки – своего рода «одержимость новыми игрушками».

Когда новизна терялась, утрачивалось и чувство значимости. Но мы с вами уже знаем, что ощущение необходимости изменения и поддержка спонсорской коалиции очень важны. Руководители компании не осознавали этой своей привычки. Я давал им обратную связь и предлагал поставить статусы по изменению в повестку совещаний правления хотя бы раз в два месяца, но услышал: «Зачем на это бронировать время, все же вроде идет нормально? Бюджет и план утвердили, лидер тоже есть. Вот пусть и работают по плану. Будут проблемы – конечно, обсудим».

И проблемы возникли. Из-за отсутствия поддержки уволился внутренний лидер внедрения. Надо отдать должное упорству этого человека: он многократно пытался назначить встречу с главным спонсором, чтобы обсудить возникшие сложности и получить согласование на необходимые действия (активировать спонсора). Но встречи переносились неделю за неделей: у главного спонсора всегда находились более важные дела. Увольняясь, этот человек написал главному спонсору достаточно откровенное и весьма эмоциональное письмо. Проект продолжился, но уже с другим лидером. К сожалению, руководители так и не сделали нужного вывода, а сочли ушедшего сотрудника «недостаточно крепким, чтобы справиться с такой задачей в нашей непростой организации».

Еще одна (пожалуй, наиболее частая) причина провалов организационных изменений – запаздывающая или неправильная коммуникация в отношении изменения и отсутствие плановой работы со стейкхолдерами. Так чаще всего происходит, когда инициаторы изменения считают, что «хорошо проработанная инициатива внедрит себя сама» и особенные управленческие практики не нужны. Потом они очень обижаются, сталкиваясь с равнодушием и тем более с сопротивлением целевой аудитории: «Мы ведь ради вас стараемся!» Лекарством от этой проблемы в данном случае является применение всех практик внедрения, о которых вы читаете в этой книге, и отношение к сопротивлению как к нормальной части процесса.

Вернемся к нашему примеру и рассмотрим последнюю из описанных проблем. Напомню: скепсис проявился в полной мере, когда продавцы уже были обучены и, казалось бы, все проблемы позади. Но сроки переноса текущих клиентов в новую систему начали затягиваться. От руководителей (проводников) то и дело доносилось: «Да, мы понимаем, что всех старых клиентов тоже нужно переносить. Но ведь план продаж никто не снижает? Еще и работать нужно не забывать».

Для работы с этим (да и вообще с любым) сопротивлением можно использовать одну из трех описанных ниже тактик.

1. Воздействовать на симптомы «как они есть».

В описанном случае – снизить план продаж на период переноса. Но работа по переносу данных клиентов занимала у продавцов не так уж много рабочего времени. Ее можно было сделать за один день. Со всей очевидностью, необходимое время мог найти каждый. Снижение плана могло создать дурной прецедент, когда каждое новое действие будет связано с коррекцией поставленных целей и показателей.

2. Стимулировать нужные действия краткосрочными последствиями – наказаниями или наградами.

Например, издать распоряжение, что все продавцы, не сделавшие перенос в установленные сроки, и их руководители будут лишены квартальной премии. Такой подход, скорее всего, сработает, но его издержки могут оказаться неоправданно большими. Часть продавцов выполнят распоряжение формально, для галочки. Вместо качественной работы с данными в системе окажется «мусор». А другие (и есть риск, что это будут наиболее результативные люди, хотя и не всегда самые дисциплинированные) демонстративно саботируют перенос, беря внедренцев на слабо.

Это касается и краткосрочных позитивных стимулов, например обещаний дополнительной премии всем, кто выполнит перенос в срок. Вряд ли у внедренцев будут полномочия гарантировать существенный размер вознаграждения на фоне основной премии за продажи. И многие продавцы ничего не сделают. Что останется внедренцам – опять наказывать? Или упрашивать каждого всякий раз, когда от участников потребуется новое действие для адаптации к изменению?

При определенных условиях правильные награды и наказания могут стать мощным инструментом внедрения. К примеру, увольнение упорного саботажника, блокирующего изменение и при этом обладающего значительным авторитетом, посылает организации недвусмысленный сигнал: «Если самому Иван Иванычу это с рук не сошло, то мне точно не стоит расслабляться. Мало ли что…»

Или неожиданная значительная награда «чемпиону», отличившемуся при внедрении: «Вы слышали? За успех в этом пилоте руководство отправило