Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

Марину Сергеевну в отпуск на неделю в хороший отель за счет компании! Похоже, наши руководители действительно серьезно относятся к этому внедрению».

Разовое вознаграждение может быть эффективным и при использовании конкурсной механики, когда участники соревнуются друг с другом, кто лучше и быстрее использует новое и получит результат. Именно этот подход лежит в основе геймификации процесса внедрения. Но работают не награды или наказания как таковые, а ощущение успеха, победы, превосходства над друзьями-конкурентами.

Важно понимать, что описанные выше примеры – это лишь примеры, а не руководство к действию, которое можно применять без учета конкретных обстоятельств и особенностей вашей организации.

3. Понять реальную причину сопротивления и воздействовать на нее.

Это и сделали наши внедренцы, и именно такой подход оптимален при работе с любым сопротивлением. Они выяснили, что проводникам непонятно, как организовать работу по переносу данных. Несмотря на проведенное обучение, у продавцов остались вопросы по работе в системе, и, когда у них что-то не получалось, они писали в чат поддержки, иногда подолгу ожидая ответа от занятых экспертов проектной команды. Или звонили проводнику – своему руководителю, который тоже часто был занят и не сразу мог выделить время на наставничество. Перенос затягивался и отнимал много времени, хотя в целом все понимали необходимость его завершить.

Причиной проблемы оказалась вовсе не «занятость продажами», а несовпадение графиков работы по переносу и отсутствие необходимой участникам поддержки.

В качестве решения внедренцы сформулировали график «субботников», хотя это полушуточное название мероприятия было дано продавцами. В каждом подразделении выделялся конкретный день, освобожденный от другой клиентской или внутренней работы.

По всем клиентам подразделения назначались дежурные, на которых переводили все срочные обращения. Подразделению на этот день (и с учетом разницы в часовых поясах) придавались эксперты из состава проектной и внедренческой команды. Региональные менеджеры (проводники) также были обязаны оперативно отвечать продавцам и непосредственно помогать им в решении проблем с переносом. Договорной отдел заранее подготовил выгрузки всех данных за прошлые периоды. В результате перенос всех данных был завершен за месяц вместо ранее запланированных двух.

Какие причины могут лежать в основе персонального сопротивления и как с ними можно работать? Приведу их неисчерпывающий список и перечень возможных тактик.

Работа с причинами сопротивления

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ОРГАНИЗАЦИОННЫМ И ЛИЧНЫМ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

1. Ожидайте проблем. И решайте их одну за другой.

Внедрение серьезных изменений никогда не проходит абсолютно гладко. Если у внедренцев есть настрой на «беспроблемное» изменение, они расстраиваются, обижаются и часто оказываются не готовыми к действию в самые ответственные моменты. Более ресурсным является настрой, что проблемы и сопротивление неизбежны, а работа с ними и является задачей внедренцев. Именно такое отношение побуждает своевременно замечать проблемы и решать их.

2. Не пренебрегайте практиками внедрения.

Значительная часть проблем предотвращается, если в ходе внедрения были качественно и своевременно проделаны все необходимые практики: формирование команды, создание видения, плана проекта и плана работы со стейкхолдерами, преобразование этих планов в график и трансляция видения, а также практики управления ходом внедрения, описанные в этой главе.

3. Не предполагайте, что всем всё ясно. Объясняйте столько раз, сколько нужно.

Люди в среднем плохо слышат и запоминают новую информацию. И хотя внедренцы посвящают много времени проработке и трансляции видения, участники изменения нередко задают однотипные вопросы. Это может вызывать раздражение и восприниматься как сопротивление, нежелание слышать. Иногда так и есть. Но чаще непонимание возникает из-за того, что люди заняты своей повесткой и у них в сознании не хватает места для новой информации. Не нужно бояться лишний раз повторять ключевые сообщения об изменении и о том, какой вклад ожидается от конкретного стейкхолдера.

4. Не злоупотребляйте краткосрочными стимулами – наградами и наказаниями.

Мотивировать к изменению сложно. В исследовании факторов успеха изменений отдельное вознаграждение практически не фигурирует, наказания находятся в самом низу списка, а их использование чаще характерно для неуспешных изменений. Тем не менее разовые серьезные награды или наказания при умелом использовании могут послать нужный сигнал организации. Такие действия необходимо тщательно планировать и не полагаться на «кнут и пряник» как на главный инструмент в долгосрочном изменении сознания и привычек людей.

5. Работая с сопротивлением, выясняйте причины и воздействуйте на них.

Попытка атаковать симптомы сопротивления, как правило, не устраняет его причину. Один симптом может исчезнуть, но на его месте появляется другой. Разговаривайте с людьми, выясняйте, что действительно стоит за их сомнениями или нежеланием действовать по-новому, и действуйте с опорой на эти причины.

6. Разделяйте психологические причины сопротивления и объективные проблемы изменения, требующие корректировки исходного плана.

Чаще всего сопротивление является естественной реакцией на изменение, поскольку люди не любят меняться. Но в отдельных случаях в основе сопротивления лежит не психология, а объективные проблемы, требующие решения. Не сводите все сопротивление к внутренним факторам. Воспринимайте его в том числе как обратную связь в отношении самой идеи изменения и выбранного подхода к проекту и внедрению. Ее не следует моментально «принимать к исполнению», но стоит внимательно проанализировать.

Глава 10

Переводим изменение в регулярную деятельность

…в долгосрочной перспективе качество нашей жизни зависит от качества наших привычек[29].

ДЖЕЙМС КЛИР. Атомные привычки

Бросить курить? Нет ничего проще. Я сам бросал тысячу раз.

Высказывание, часто приписываемое МАРКУ ТВЕНУ

Практики. Перевод изменения в регулярную деятельность (формирование привычек, операционализация изменения и регулярные чек-апы нововведения)

Цель практик. Сделать изменение частью регулярной работы, закрепить его

Когда применяются. На этапе закрепления, после окончания активных внедренческих мероприятий

Кто что делает. Практики реализуют лидер внедрения и руководитель проекта с вовлечением проектной и внедренческой команды. Чек-апы инициирует главный спонсор

Две последние стадии внедрения изменения у Джона Коттера – это закрепление достигнутых успехов и углубление перемен, а также укоренение изменений в корпоративной культуре. А у Джеффри Хайатта последний этап ADKAR называется Reinforcement, или закрепление изменения. В русскоязычной версии этого акронима, «ВНЕДРи», – это регулярность, перевод изменения в операционную деятельность.

Цель любого изменения в том, чтобы оно перестало быть новым, превратилось в рутину (в хорошем смысле этого слова). Но почему далеко не все изменения приживаются? Причины этого можно разделить на две группы.

1. Реализовавшиеся риски на стадиях инициации, запуска и внедрения

● Изменение как таковое не было действительно необходимым, без него вполне можно было обойтись.

● Содержание изменения плохо спроектировано, не проработано. Новые системы и процессы не работают как следует, не решают поставленных задач, создают дополнительные издержки и другие проблемы вместо плановых эффектов.

● Изменение плохо внедрено: его внедрение вроде уже закончено, а видение все еще непонятно стейкхолдерам, они его не поддерживают, не начали работать по-новому и не получили первых результатов. Четыре начальные буквы «ВНЕДРи» не отработаны.

В этих обстоятельствах у нового практически нет шансов закрепиться, перейти из стадии изменения в регулярную работу.

Но есть риски и ошибки второй группы, когда и с содержанием, и с внедрением все было в относительном порядке. И они не менее травматичны для итогового результата, чем первая категория.

2. Риски и ошибки стадии закрепления

Я провел небольшое исследование – опросил коллег, клиентов и читателей моего телеграм-канала[30] и выявил две группы проблем закрепления: для личных изменений и для изменений в организациях, которым посвящена эта книга.

2.1. Личные изменения

● Не достиг реального осознания «зачем это мне?».

● Изменение не приносило положительных эмоций, сравнимых с теми, что давала вредная привычка (тяжело бороться с привычным легким дофамином[31]).

● Не хватило силы воли, мотивации. Или слишком на нее полагался, а она закончилась – была перенаправлена на другое.

● Забывал делать, практиковать.

● Так и не смог встроить новое в привычный распорядок жизни.

● Слишком рано расслабился, обрадовался успеху и перестал регулярно практиковаться.

● Оставил себе шанс действовать иначе, по-старому.

2.2. Изменения в организациях

● Изменение оказалось несовместимым с текущей культурой.

● Отсутствовало положительное влияние изменения на работу исполнителей. Результат оказался полезным и мотивирующим для «кого-то другого», а исполнителям достались только издержки.

● Изменение не было встроено в рабочий ритм исполнителей.

● Руководство само не выполняло