Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина. Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир - Ли Сян

class="p1">Ван Нин: Мы приняли это решение по двум причинам. Во-первых, тогда у Pop Mart был слишком большой ассортимент. Но у нас были проблемы. Нам было сложно выйти в интернет. Мы были просто обычной сетью магазинов. У нас не было низких цен или связей для онлайн-торговли. Поэтому конкурировать в Сети мы не могли.

Во-вторых, огромный ассортимент создавал трудности. Было сложно управлять складом, обучать сотрудников и красиво расставлять товар. Тогда мы решили «сократить и углубить» наш выбор.

МЫ УМЕНЬШИЛИ КОЛИЧЕСТВО ТОВАРОВ И СОСРЕДОТОЧИЛИСЬ НА САМОМ ГЛАВНОМ. МЫ ХОТЕЛИ ПОЛУЧИТЬ МАКСИМУМ ПОЛЬЗЫ ОТ МИНИМУМА КАТЕГОРИЙ. МЫ НАЧАЛИ ПРОЦЕСС СОКРАЩЕНИЯ. МЫ УБИРАЛИ ЦЕЛЫЕ КАТЕГОРИИ И ОТДЕЛЬНЫЕ ТОВАРЫ. ТАК МЫ ПОСТЕПЕННО НАУЧИЛИСЬ ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА САМОМ ВАЖНОМ.

21

Точь-в-точь как с историей «продавца обуви Фила Найта»

Ли Сян: Вы сфокусировались на дизайнерских игрушках, потому что увидели обратную связь рынка в виде огромного ажиотажа?

Ван Нин: Мы обратили внимание на эти игрушки, потому что они приносили 30 % всей выручки. В то время мы как раз открывали огромные магазины в Пекине и Тяньцзине – каждый площадью более 500 м2. В нашем флагмане на Ванфуцзине был даже отдел с кофе и едой. Мы хотели продавать все и сразу.

Но цифры показали странную вещь. Один вид товара занимал крошечную полку, всего одну тридцатую часть площади магазина. При этом он давал почти треть всех продаж.

Мы задались вопросом: зачем нам такие огромные площади, если один продукт так эффективен? А что, если найти еще несколько похожих товаров? Тогда нам не нужен будет такой раздутый ассортимент. Мы начали поиск таких товаров. Это был решающий момент для будущего Pop Mart.

Ли Сян: Когда вы искали товары, что станут хитом, вы искали что-то помимо дизайнерских игрушек?

Ван Нин: Мы открыли магазины во многих торговых центрах и обнаружили, что мы – единственные в своей категории. В этом была заслуга и наших японских партнеров. Они вели себя сдержанно и не спешили искать других дистрибьюторов в Китае.

Сначала мы представляли их только на севере страны, а они искали других партнеров для юга. Но когда мы сами начали расширяться на юг, возник конфликт интересов. В итоге мы прекратили сотрудничество. Но в тот период их товары были уникальными и помогли нам выделиться среди конкурентов.

Ли Сян: Возобновилось ли впоследствии сотрудничество с этой компанией, владевшей Sonny Angel?

Ван Нин: Нет.

Ли Сян: Это связано с продвижением дистрибьюции Sonny Angel с севера на юг?

Ван Нин: Примерно в 2015 году мы начали расширяться на юг. Мы зашли в провинцию Цзянсу и в Шанхай. В Шанхае мы открыли магазин в престижном торговом центре Henglong Plaza.

ЭТОТ ПРОЕКТ БЫЛ ОЧЕНЬ ВАЖЕН ДЛЯ НАС. МЫ ВЛОЖИЛИ В НЕГО ОГРОМНУЮ СУММУ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО БЫЛ ЛУЧШИЙ ТОРГОВЫЙ ЦЕНТР С САМОЙ ВЫСОКОЙ АРЕНДНОЙ ПЛАТОЙ. МЫ ПОШЛИ НА ЭТИ ТРАТЫ СОЗНАТЕЛЬНО, ЧТОБЫ КРАСИВО ЗАЯВИТЬ О СЕБЕ.

У нас было негласное правило: мы могли продавать их товар в торговом центре, пока там нет других продавцов. Мы вложили огромные деньги в магазин в Шанхае и готовились к открытию. Но внезапно партнеры из Sonny Angel заявили: вам нельзя продавать наш товар не только в этом центре, но и в радиусе 300 метров от него. Представьте: мы платим огромную аренду, а нам запрещают продавать товар, который дает 30 % всей выручки. Это был удар. Мы пытались договориться: предлагали стать крупным дистрибьютором, заняться маркетингом или запустить совместное производство. Но партнеры были категорически против. Мы столкнулись с полным непониманием

У нас уже была Molly, и мы начали организовывать выставки дизайнерских игрушек. Но партнеры категорически отказывались использовать этот термин. Они настаивали на том, что их продукция – это просто товары для дома.

МЕЖДУ НАМИ ВОЗНИК СЕРЬЕЗНЫЙ КОНФЛИКТ ИДЕЙ. МЫ ВИДЕЛИ В ЭТОМ ИСКУССТВО И ТРЕНД, А ОНИ ПРЕДМЕТЫ БЫТА. ОБЫЧНЫЕ ПРЕДМЕТЫ БЫТА.

Ли Сян: Эта ситуация напоминает историю Nike: изначально Nike был дистрибьютором кроссовок Onitsuka Tiger. Разногласия с партнером сподвигли Фила Найта создать свой бренд Nike.

Ван Нин: Точь-в-точь. Мы даже спрашивали их, не читали ли они книгу «Продавец обуви». Обе ситуации связанны с дистрибьюцией японских брендов, из-за разногласий с которыми нужно было искать Plan B. Так Фил Найт нашел Nike, а мы Molly.

Ли Сян: Как отреагировали на это Sonny Angel?

Ван Нин: В тот год они написали нам письмо на почту, с общим посылом: дайте Sonny Angel идти своим путем.

Ли Сян: Когда вы придумали продавать дизайнерские игрушки в блайнд-боксах? Sonny Angel тоже продавали в этом формате?

Ван Нин: Да, мы популяризировали блайнд-боксы в Китае, но это вовсе не наше изобретение. Японские компании уже много лет применяют эту идею.

Ли Сян: Как продавалась Sonny Angel? Тоже в блайнд-боксах?

Ван Нин: Да, в блайнд-боксах.

Ли Сян: Тогда вы уже использовали эту модель. Ранее вы упоминали, что в 2016 году у Pop Mart произошла масштабная трансформация. Суть этой трансформации главным образом заключалась в переходе от закупок к собственному производству.

Ван Нин: Самая большая трансформация – переход к дизайнерским игрушкам. До этого мы сами производили довольно много продукции: товары для домашнего обустройства, плюшевые изделия. В этот период мы стали превращаться из бренда-ретейлера в бренд-производитель.

Ли Сян: Можно ли сейчас назвать Pop Mart брендом-производителем? Ваш бренд также остается ретейлером, так как в ваших магазинах представлено немало подобных товаров.

Ван Нин: По крайней мере покупатели уже точно не назовут нас брендом-ретейлером. Как вы определите Starbucks – как бренд-производитель или бренд-ретейлер? Мы довольно схожи.

22

Офлайн-магазинам необходимо ощущение простора

Ли Сян: Каким был Pop Mart до стратегии «сократить и углубить» ассортимент в 2014 году? Какие у компании были активы? Например, сколько было магазинов?

Ван Нин: К 2014 году у нас было около десяти магазинов. Мы открывали их медленно: по одному-два в год. Но нашим главным активом были не эти точки.

Тогда все было иначе. Это сейчас у всех внезапно появились деньги и безумное желание быстро раскрутить бренд, создавая образ «премиальности». У нас же в обороте было всего 20 000 000–30 000 000 юаней. При этом ремонт одного магазина обходился больше чем в миллион. Первые четыре года мы не строили имидж, мы копили опыт. Мы учились на практике, как на самом деле управлять розничной торговлей

Раньше наши магазины сильно отличались друг от друга. Мы