Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

А потом начался спад. Посчитав, что это кризис, он стал действовать как обычно в таких случаях: больше контроля, больше встреч, больше решений. Нагрузка возрастала, потому что он берег команду. А потом возникло чувство бессилия и внутренней пустоты. Он все делал как всегда и вроде правильно, но ничего не работало, и это разрушало его сильнее, чем провал.

Парадокс лидерства в спаде в том, что чаще всего ошибаются не слабые. Ошибаются сильные. Те, кто умеет действовать. Те, кому доверяют. Продолжая действовать по старым схемам, они не видят реальной картины, и в этом их уязвимость. Ошибки сильных связаны с действиями по инерции и неспособностью признать свою слабость. Эти ошибки негромкие и не особенно заметные, а потому разрушительные.

В этой главе мы не будем ругать лидеров. Мы попробуем увидеть, как сила становится уязвимостью, если вовремя не понять, что начался спад, и не вернуть себе опору, которая будет проявляться не в контроле и активных действиях, а в принятии факта спада, установлении личных границ и размышлении о том, как действовать дальше.

Ошибочность действий по инерции

Он не любил пустых разговоров. «Пока они думают, мы уже делаем», – говорил он коллегам, и это было искренне. Он добился успеха благодаря таким качествам, как способность быстро мыслить, решительность, умение действовать на опережение. Он не ждал сигнала сверху – сам давал команде нужный сигнал.

Когда рынок начал сжиматься, он инициировал собрание штаба. Закрыл убыточные направления, пересмотрел рекламную кампанию, договорился в банке об отсрочке платежей. Люди вдохновились, поверили лидеру. Время шло. Был принят ряд антикризисных решений, но компания не оживала, рост не возвращался. Ни один из планов не работал дольше трех месяцев. Даже ввод новых продуктов не вызывал былого воодушевления. Энтузиазм сотрудников пошел на спад, клиенты перестали проявлять интерес к компании. Сначала он злился, но в какой-то момент осознал: он не решает проблему, он отказывается признать, что прежние паттерны руководства больше не применимы.

В этом и состоит ошибка инерции. В спаде она плохо распознаваема, потому что проявляется как активность лидера. В действительности происходит бег по кругу, потому что руководитель не готов остановиться и задать себе вопрос: «То, что я делаю, приводит к выходу из стагнации, или я убегаю от проблемы?»

В одной компании мы провели простой эксперимент: наложили на таймлайн все управленческие действия за последние шесть месяцев. Получилась почти непрерывная цепь изменений: 14 принятых решений, пять новых инициатив, три ротации в команде. Казалось бы, компания живет, действует активно – но на деле команда чувствует усталость, она дезориентирована. Сотрудники не понимают, зачем все эти инициативы. А главное, никто не осмеливается предложить руководству остановиться.

Как правило, любую остановку сильный лидер называет слабостью. «Это же пассивность», – думает он. Однако пауза, которую он называет пассивностью, необходима для переосмысления ситуации, пересборки. Только в таких условиях может родиться правильное решение. Решение, принятое не из страха, не по инерции, а вследствие объективной оценки реальности. И очень часто в тот момент, когда руководитель еще даже не знает, что делать, и честно это признает, появляется шанс на изменение ситуации к лучшему, потому что размышление – это тоже действие, просто не так активно проявляющееся.

Капкан контроля: привычка делать все самому

В условиях стагнации, когда прежние связи рушатся, показатели компании падают, а рынок теряет устойчивость, сильные лидеры берут на себя практически все, чтобы удержать ситуацию под контролем.

Один CEO как-то признался: «В какой-то момент у меня возник такой образ: я внутри старого дома, у которого начинает рушиться крыша. Я стою под ней и буквально руками удерживаю, не даю упасть, потому что понимаю: если опущу руки, дома не будет».

Этот CEO не замечал, что уже на протяжении месяца сам утверждает закупки, что стал писать тексты для презентаций, что общается с поставщиками лично, – не потому, что так принято в компании, а потому, что ему так спокойнее. И эта ситуация довольно типична: действуя из лучших побуждений, CEO попадает в капкан контроля.

Когда лидер стремится всеми силами удержать систему, она перестает дышать. Команда не проявляет инициативу, не берет на себя ответственность, потому что знает: все решит руководитель. А сам он выгорает – тихо, незаметно для всех, в том числе для себя. Но нагрузку не снижает, потому что уверен: иначе все рухнет.

Контроль – метод, который обеспечивает выживание компании, но не способствует ее росту. Важно это понимать и периодически проходить простой тест.

Руководителю присуще стремление к чрезмерному контролю в условиях спада, если он:

● сам готовит коммерческие предложения;

● лично звонит большому количеству клиентов;

● оценивает не результат, а действия подчиненных.

Безусловно, бывают ситуации, когда нужен «ручной режим» управления, но он не должен длиться больше месяца. Сильный лидер – не тот, кто держит на себе всю компанию, а тот, кто знает, применительно к чему и когда ослабить контроль. Кто умеет понять, когда контроль обеспечивает опору компании, а когда препятствует ее росту.

Возможно, самое трудное при управлении в спаде – позволить коллегам выполнять свои обязанности так, как они могут это делать в настоящий момент, пусть не идеально, но самостоятельно. Потому что идеального качества решений в падении не будет. А вот доверие может стать единственным ресурсом, который вытащит всех. Но доверие несовместимо с чрезмерным контролем.

Ловушка изоляции

В последние месяцы в компании стало непривычно тихо. Никто не спорил, не задавал трудных вопросов. Совещания стали короче. Команда и совет директоров со всем соглашались. Казалось бы, сложилась идеальная управленческая ситуация: все со всем согласны, все на одной волне. Только почему CEO ощущает себя словно в изоляции?

Молчаливость совета в условиях спада – тревожное, но довольно частое явление. В спаде даже независимые директора могут замолчать, и не потому, что не видят проблем, а потому, что «не хотят мешать управлению». Ловушка, в которую часто попадают зрелые профессионалы, – уход в наблюдение. Такая стратегия выбирается из лучших соображений, из уважения к CEO, но в данный момент CEO нуждается не в молчаливом наблюдении, а в участии, подтверждении факта партнерских отношений, выражении сомнений, обсуждениях.

Изоляция лидера начинается с мелочей: перестали поправлять, перестали уточнять, перестали спорить. И вот уже CEO не слышит ничего, кроме собственного голоса. И это не проявление заговора,