Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

обязательно должна быть токонома – это ниша в традиционной японской комнате, где размещают символическую композицию: свиток, цветы, предмет искусства. Это центр покоя и смысла дома – место, которое не используют утилитарно, но которое задает настроение и внутренний фокус пространства.

У команды, компания которой переживает стагнацию, должна быть своя токонома. Не в буквальном смысле: это может быть не комната, а определенный отрезок времени, пауза для того, чтобы побыть наедине с собой. Не все надо наполнять содержанием. Иногда пустота помогает стабилизироваться и удержаться на плаву.

Приоритеты команды: не проявлять героизм, а удерживать ритм

Важно, чтобы команда знала и чувствовала, в каком ритме она живет. Когда ритм ломается, исчезает и доверие. Потому что людям нужен не только смысл, но и предсказуемость. Хоть какая-то. Задача совета директоров в этой связи – не требовать от сотрудников ускорения, а помочь им замедлиться, успокоить, если ритм сбивается, остановиться и задать себе вопросы: «Что сейчас происходит с командой? Правильно ли мы трактуем подаваемые ею сигналы?»

Если воспринимать бизнес как живой организм, то беспричинное усиление сердцебиения может свидетельствовать не о движении вперед, а о нервном срыве.

Карта дееспособности команды

Бывает так, что люди все на месте, команда в полном составе, структура компании не изменилась. Формально все работает, а по факту решения не принимаются. Встречи проходят, но сдвига в делах не происходит. Как будто исчезло что-то незримое и очень важное.

И дело не в лени команды и не в саботаже с ее стороны. Дело в том, что она потеряла работоспособность. Команда еще есть, но уже не живет, а обслуживает процесс. В такие моменты важно не обвинять сотрудников, а составить список ключевых игроков (или карту дееспособности команды), отталкиваясь не от должности, а от их фактического участия в общем деле. Надо выделить тех, от кого зависит устойчивость компании.

Эта карта может оказаться точнее, чем любой ассесмент, а выглядеть она может следующим образом:

1. Этот сотрудник принимает решения, значит, он задействован в процессе. Он может быть уставшим, но он двигает бизнес вперед.

2. Этот сотрудник все еще включен в процесс, но уже немного дистанцировался от команды. Он наблюдает и действует осторожно.

3. Этот сотрудник замкнулся в себе и испытывает страх. Он участвует только в проектах, не сопряженных с большими рисками.

4. Этот сотрудник практически выключен из рабочего процесса. Он не сопротивляется, и это самое тревожное.

Такая карта – не приговор. Она составляется не для того, чтобы кого-то увольнять. Она показывает, где нужно вернуть связь, кого поддержать, с кем поговорить.

После составления карты дееспособности сотрудников один CEO сказал: «Я думал, что CFO держит систему, а оказалось, что он находится в режиме ожидания. Мы все время говорили с ним про цифры и никогда про то, как он сам. Когда я понял это, все пошло иначе».

Такую карту может составить и совет. Не обязательно делать это в формальной обстановке. Можно собраться на деловом ужине, можно устроить сессию. Не важно как, главное – понять состояние сотрудников, оценить дееспособность команды. И чем раньше это будет сделано, тем лучше.

Возврат энергии: что сработало у сильных

Вернуть энергию команде – не значит «воодушевить» ее. Энергия не возвращается по приказу. Она возникает естественным образом, когда система снова начинает чувствовать себя живой, когда в ней появляется хотя бы намек на движение, когда каждый знает, что он не один.

Мы пересмотрели десятки кейсов, изучили опыт компаний из разных отраслей, разных масштабов и темпераментов. И вот что было общего у тех, кто удержался и смог вернуть команду к жизни, – внимание к сотрудникам, к коллективу. А проявляться оно может очень по-разному.

Примеры из практики

В одной из компаний CEO перестал делать вид, что все в порядке, и честно сказал команде: «Я сам устал, но я здесь, я с вами. Я никуда не уйду». Это стало поворотным для бизнеса моментом.

В другой компании совет директоров предложил провести не аудит бизнеса, а аудит усталости. Каждый участник команды подробно описал, когда он чувствует себя полностью без сил, что помогает ему сохранять мотивацию и оставаться в процессе, а что он уже отпустил. Через неделю после этого появился план – не трансформации структуры, а поддержки сотрудников. Его никто не требовал, но он стал точкой опоры.

В третьей компании просто снизили темп работы: отменили 30% встреч, убрали еженедельные отчеты, вернули «день без решений». После этого одна из сотрудниц написала в общем чате: «Я снова хочу работать. Не потому, что надо, а потому, что могу это делать».

Заметьте: нигде не применялась волшебная таблетка, но все проявили внимание к тому, что живо, к тому, что удерживает компанию, когда никакие стратегии больше не работают.

Энергия вернулась в команду, когда:

● людям позволили говорить о своем состоянии;

● убрали избыточное;

● людям дали понять, что их ценят, даже если они не показывают результат.

Опытный CEO после этого сказал в кулуарах: «Я понял, что команда ожила, когда сотрудники начали шутить на совещаниях. И произошло это не потому, что им было весело, а потому, что они почувствовали себя в безопасности».

Все очень просто. Готовых рецептов не существует, но совет здесь можно дать такой: наблюдайте за коллегами, разговаривайте с ними. Не разрушайте команду, даже когда рушится все вокруг.

Глава 9

Стейкхолдеры: Доверие как валюта выживания

Когда нет роста, остается связь

В спаде важно не столько производить, сколько удерживать контакт – с клиентами, поставщиками, инвесторами. Не обнадеживать их, а давать правдивую информацию и оставаться в диалоге. Не пытаться казаться сильным, а быть честным. Потому что связь – это и есть доверие, а доверие – валюта выживания.

В трудные времена мы часто теряем доверие к людям, процессам, решениям, которые не до конца понимаем. Но во множестве случаев именно доверие внутри команды позволяет системе выстоять.

Карта стейкхолдеров: кто остался, кто ушел, взаимодействие с кем стало критичным

В условиях стагнации, когда рынок сужается и привычная стратегия теряет эффективность, выручает модель Stakeholder Theory, предложенная еще в 1980-х гг. американским философом и профессором делового администрирования Эдвардом Фрименом. Согласно этой модели, стейкхолдеры, то есть внешнее и внутреннее окружение организации или проекта, составляют единство заинтересованных сторон. Иначе говоря, компании существуют не только ради