Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Прежде чем говорить, что у CEO плохая команда, совет должен самому себе задать такие вопросы: «А как выглядит ресурсная среда, в которой работает CEO? Мы что-нибудь сделали для ее сохранения?»

Ошибки, которые совет допускает в спаде

1. Замена CEO без анализа ситуации. Предложить смену лидера – самое простое, что можно сделать при стагнации, но этот шаг не будет правильным. Важно понимать, что такая среда способна поглотить любого нового CEO.

2. Вера в возможности «антикризисного» CEO. А может, в данный момент нужен не «воин», а тот, кто умеет удерживать связи в условиях разрушения?

3. Иллюзия контроля через давление. Кажется, что, если задавать больше вопросов, будет больше ответов. Но при отсутствии энергии в системе вместо ответов будут звучать оправдания.

В компании, где в течение года сменилось три топа, один член совета директоров заговорил о необходимости проведения кадровой ревизии, на что один из топ-менеджеров возразил: «У нас уже была ревизия. Правда, не кадровая, а ревизия доверия. И она провалилась».

Как поступает мудрый совет?

1. Учитывает не только цифры отчетов, но и моральное состояние команды.

2. Выясняет не кто виноват, а для реализации каких процессов не хватает энергии и почему.

3. Не пугается снижения тонуса CEO, не стремится заменить его на нового управленца, а помогает удержать структуру.

Типажи CEO в стагнации: чем опасен антикризисный стиль руководства

Стремление совета в условиях стагнации найти антикризисного CEO можно понять, но такие действия не всегда правильны. Часто за ними стоят страх неопределенности и недоверие к команде.

Новый CEO одной из компаний-дистрибьюторов практически сразу заменил руководителя логистики, уволил трех региональных директоров, внедрил ежедневные отчеты и KPI.

Через полгода, подводя итоги, совет обнаружил, что оборот компании остался на прежнем уровне (а рынок рос активными темпами), половина старой команды ушла, в операционных процессах практически ежедневно стали происходить сбои, которых раньше не было.

Бывший региональный директор так охарактеризовал нового CEO: «Может быть, он и сильный руководитель, но он нас не слышал и не захотел вникать в то, чем живет команда».

Почему подбор по типажу в условиях спада не работает. Как выбирать CEO

Типаж руководителя характеризует его поведение, а не способность в сложных условиях управлять большой системой. Мы говорили о том, что в стагнации важно уметь удерживать среду, видеть скрытые процессы, не спешить, слушать и слышать команду, поддерживать микросвязи.

В стагнации эффективным будет CEO, который:

● не боится неопределенности, не стремится компенсировать ее авторитарным руководством;

● имеет опыт удержания, навык работы в стагнации, а не только при растущем рынке;

● умеет отойти на второй план, когда это нужно;

● нацелен на создание правильной среды в компании, а не на внедрение определенного стиля управления.

Мини-инструмент совета: самопроверка перед наймом лидера для периода стагнации

Задать себе и команде три вопроса:

● Кто и что будет разрушено, если этот человек войдет в систему?

● Чего мы ждем – реального результата или эмоционального облегчения?

● Готовы ли мы поменять не только лидера, но и условия, в которых он должен работать?

Один HRD довольно точно определил мотивы совета, решившего пригласить антикризисного лидера в условиях стагнации: «Мы нанимаем "жестких" CEO не потому, что они нам подходят, а потому, что мы сами больше не справляемся и хотим, чтобы кто-то взял на себя ответственность, воспользовался правом руководителя быть резким».

Смысл как точка сборки

В условиях стагнации, когда внешняя энергия уходит, компания держится за счет внутренних смыслов, понимания, что происходит и для чего предпринимается тот или иной шаг.

Другими словами, команда должна чувствовать, что ее работа:

● имеет смысл (хоть самый незначительный);

● влияет (пусть даже точечно);

● видна (хотя бы тем, кто находится внутри).

Когда все рушится, новые цели не нужны, но нужны смыслы. Нахождению смыслов способствует простой вопрос: «Что у нас все еще работает, ради чего стоит оставаться в компании?» Поиск ответа на этот вопрос приводит к изменению точки сборки, переходу с позиции «мы все теряем» на позицию «мы все еще живы».

Варианты ответа на этот вопрос могут быть такие:

● «Мы нужны своим клиентам»;

● «У нас очень крепкая команда»;

● «Пока мы вместе, мы не просто команда, а самая настоящая семья».

Чтобы помочь команде найти смыслы в работе, лидер должен подчеркивать ценность своих сотрудников, значимость их вклада в общее дело. Важно говорить конкретно, а не абстрактно, приводить примеры. Тогда люди будут чувствовать свою нужность, у них появятся дополнительные стимулы к работе.

Пространство для восстановления

Когда команда обесточена, она держится не за счет мотивации и дисциплины, а за счет того, что у людей есть возможность для восстановления. И не во время отпуска раз в году, а в процессе работы. Между совещаниями. Между «срочно надо» и «еще один дедлайн». Но корпоративная культура часто не подразумевает этого: пока не рухнешь – не поверят, что ты устал.

Понятие «пространство для восстановления» хорошо определяет такой пример: менеджер одной из компаний выключил уведомления в мессенджере и не отвечал на сообщения с 13:00 до 14:00. Сделано это было не ради того, чтобы ему никто не мешал обедать. Сделано это было ради погружения в тишину. Через месяц такую паузу в команде стали называть «зоной выживания». Она не была организована официально, но она спасала.

Это и есть пространство для восстановления. Оно там, где от сотрудников не требуют:

● быть эффективным;

● высказывать мнение;

● объяснять что-либо.

Не все команды встраивают пространство для восстановления в алгоритм своей работы. Но выживают, как правило, те, кто это делает.

Иногда для создания такого пространства требуется совсем не много. По словам одного из руководителей, было испробовано все: тренинги, медитации, лекции, психологи. Но команде помогла только отмена еженедельных совещаний, проводимых по вторникам.

После этого всем вдруг стало легче дышать, люди перестали говорить о дополнительном отдыхе. Был определен комфортный для всех ритм работы. И это не значит, что работать стали меньше. Это значит, что перестали разрушаться по пути.

Согласно японским традициям, в каждом доме