Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Именно в этот момент становится очевидно, что ясность определяется не расчетами, а сделанным выбором.

CFO должен помочь коллегам-руководителям увидеть главное – ситуация в какой сфере требует вмешательства, возникли ли серьезные отклонения, и если да, то в чем они проявляются. Финансовая ясность в спаде – это новая форма лидерства. Без давления, без Excel на 38 вкладок, без стремления «все посчитать». Правильная позиция CFO может выражаться так: «Мы знаем, где идем в плюс, а где притормаживаем. Мы понимаем, чем пока нам не стоит заниматься. Остальное – вопрос времени, а не расчетов. У нас все под контролем».

В этом и проявляется зрелость CFO – в предотвращении перегрева, потому что перегрев ведет к потере энергии, а в спаде она уходит быстрее, чем кажется.

Управление ресурсами в спаде: что обеспечивает реальную отдачу, а что делается по привычке

В спаде руководство компании не может позволить себе оценивать людей, функции и проекты исходя из их потенциала. Речь идет о выносливости системы: все, что не дает движения, начинает расходовать ресурс. В этот момент роль CFO меняется: с решения финансовых вопросов он переключается на задачи эффективного распределения энергии компании (денег, времени, внимания) между направлениями, людьми и продуктами. Для этого зрелый CFO определяет, кто способен выдерживать нагрузку и сохранять систему, кто забирает на себя много ресурсов, а в каких сферах многие процессы происходят по инерции.

Контрольный вопрос для совета и CEO в этой ситуации будет таким: «Если завтра ресурс резко сократится, что мы будем защищать в первую очередь?» Ответ на этот вопрос можно найти в честном разговоре с командой, владельцем бизнеса, с самим собой. Такие разговоры редко бывают приятными и часто заканчиваются принятием болезненных решений, но именно они помогают компании обрести реалистичный контур, зависящий не от организационной структуры, а от реальной дееспособности тех или иных подразделений.

Новый язык общения CFO, совета директоров и собственника

Когда все идет по плану, разговор между CFO, советом и собственником прост: есть рост, есть цифры, его подтверждающие. Можно спорить о стратегических целях, обсуждать отклонения и управлять ожиданиями. Но в условиях стагнации данные отчетов начинают расходиться с реальностью.

CFO может сказать о 92%-м выполнении плана, а в ответ услышать от совета: «Но почему нам кажется, что почва уходит из-под ног?»

CFO предоставляет совету корректный P&L[37], а его спрашивают, когда будут деньги; рассказывает про точку безубыточности, а коллег волнует, сколько месяцев еще можно так продержаться.

Язык, на котором предстоит научиться говорить CFO, совету и собственнику компании, позволит им обсуждать, как удержать управляемость. На финансовом директоре лежит ответственность за то, чтобы придать цифрам смысл, помочь другим руководителям найти ответы на такие вопросы:

● Где мы держим контроль?

● Где граница возможного?

● Где мы откровенно теряем?

Нужно не столько объяснять, сколько переучивать совет и собственника, попавших, скорее всего, в ловушку прошлого.

Хорошо работает практика простых, но твердых фраз, которые заменяют все финансовые отчеты:

● «Сейчас мы не растем. Мы удерживаем движение. ROI в этом квартале показывает управляемость, а не доходность».

● «Мы в зоне выдержки, а не комфорта».

● «Вся структура работает на то, чтобы держать темп, а не строить новые планы».

● «Денег хватит, если мы будем принимать не популярные, а здравые решения».

На таком языке и предстоит CFO разговаривать с коллегами, чтобы контролировать ситуацию в условиях стагнации, даже если понятно, что хорошо в ближайшее время не будет.

CFO как гарант дееспособности компании

В растущей компании CFO часто остается в тени. На переднем плане – коммерция, в фокусе внимания – продукт, у руля – лидеры продаж. Финансисты считают, прогнозируют, согласовывают, контролируют.

Но когда рынок перестает расти, именно CFO становится фигурой, вокруг которой начинает выстраиваться реальность, потому что доходность компании отражает то, что «мы хотим», а финансы – что «мы реально можем».

На совещаниях все смотрят на CFO и задают ему вопросы:

● Нам точно нужно запустить новое направление?

● Что будет, если заморозить треть маркетинга?

● Мы не уйдем в минус, если сдвинем CAPEX?

В этот момент финансовый директор перестает быть человеком, который «дает цифру». Он становится руководителем, который расставляет границы, определяет допустимые действия, останавливает неразумные инициативы. Или находит новые возможности.

Таким образом, CFO становится гарантом дееспособности компании, руководителем, который не сосредотачивается на деньгах, а видит систему целиком.

Понимание этого факта требует от других руководителей пересмотра системы управления, что может проявляться в таких действиях:

● остановка CAPEX;

● перепрошивка правил одобрения затрат (все затраты, превышающие минимальный лимит, должны быть обоснованы);

● вывод неприоритетных SKU, даже если в них вложились;

● диалог с поставщиками (не о цене, а о том, как сохранить отношения без давления);

● откат части проектов в области ИТ, HR, обучения – не из-за недоверия к ним, а из-за изменения фокуса внимания.

При взгляде со стороны все вышеперечисленное может быть воспринято как «урезание», в действительности же оно означает пересборку логики движения. И финансовый директор в этом процессе – не тот, кто тормозит, а тот, кто определяет, будет ли у компании возможность стартовать, когда рынок снова подаст признаки жизни.

Мини-инструмент: 5 вопросов CFO в спаде

Когда система перегружена, а решений слишком много, самое важное – не потерять суть происходящего. Зрелый CFO в такие периоды руководствуется не только финансовыми отчетами, но и небольшим перечнем вопросов, которые помогают ему вернуть рычаги управления.

Вот эти вопросы:

1. Что можно не финансировать с понедельника?

Без лишней бюрократии и долгих согласований. Просто посмотреть, какие статьи расходов, проекты или активности можно приостановить, не считая это катастрофой.

2. Где застопорилась энергия?

Это могут быть деньги, замороженные в запасах или дебиторке, люди, выполняющие неактуальные задачи, оборудование, простаивающее на складе. Все, что можно оживить или отпустить, чтобы вернуть движение.

3. Какие цифры больше не вызывают доверия?

Когда цифры начинают маскировать реальность, доверие (к поставщикам, руководству, команде) исчезает, а вместе с доверием уходит и способность принимать совместные решения.

4. Какие из неработающих процессов все еще значатся в бюджете?

Те самые «мертвые строки», которые никто не решается убрать. Это может быть программа, в которую никто больше не верит, но которая «все еще в планах». Это могут быть финансовые вложения в проекты, которые правильнее было бы остановить, но сделать это страшно.

5. Есть ли у нас три базовые составляющие алгоритма действий в условиях